Карьерная матрица. Матрица карьерного продвижения персонала

этом материале мы хотим коротко рассказать о простом и эффективном инструменте, позволяющем хорошо регулировать движение и карьерную мотивированность персонала даже при отсутствии вакансий на руководящие должности.

Для начала определимся с основными понятиями, чтобы основываться на общих установках.

Обычно под карьерой мы понимаем восходящее движение сотрудника по должностной лестнице. При этом сознательное нисходящее развитие (т.н. дауншифтинг) хоть и стало модным в нашу эпоху превалирования развлечений над трудом и здравым смыслом, все же не является социально одобряемым поведением. Во всяком случае, пока.

Однако, основываясь только на восходящих движениях по должностной структуре, мы упускаем другие виды карьер, которые зачастую предоставляют больше возможностей для самореализации, чем привычное и желанное «повышение».

Итак, все виды карьер можно разделить на:

• центростремительный: это движение в верхушку администрации, к сосредоточению власти в компании. Сюда же можно отнести типы «общественных» карьер – например, профсоюзного лидера;
• вертикальный: это наиболее привычный вид движения вверх по должностной лестнице или по категории;
• горизонтальный: это перемещение «вбок» внутри компании – на позиции, примыкающие к части прежних функций, но имеющие до 50% новых задач; зачастую горизонтальное развитие карьеры принято называть карьерным путем. Карьерный путь – это траектория движения сотрудника внутри компании по разным должностным позициям, не обязательно носящая выраженный восходящий характер.

С нашей точки зрения, горизонтальный тип карьеры незаслуженно недооценен. В то время, как потенциал этого вида карьеры весьма высокий, особенно в компаниях со сложившейся организационной структурой, где «вертикальные» должности на замещение возникают не часто, а сотрудников желательно удерживать в силу редкости их профессии или общего дефицита на рынке труда.

Суть этого инструмента состоит в том, чтобы составить таблицу похожести и отличий всех должностей компании и использовать эту информацию для осмысленных карьерных программ. Для этого нужно сравнить должности между собой по требованиям к компетенциям (это лучше всего делать тогда, когда в компании уже есть система сквозных категорий/грейдов, или же стоит ввести эту систему параллельно с построением матриц карьеры), выделив среди них наиболее коррелирующие (совпадение в требованиях к которым составляет 50% и более). Все сотрудники компании, таким образом, на основании оценки выраженности их компетенций могут быть зачислены в условный «кадровый резерв» не только по своей должностной ветке, но и по смежным, примыкающим. Образуется некая внутренняя биржа труда, которая решает, как минимум, три задачи: быстрое пополнение ресурсами подразделений, испытывающих максимальную нагрузку, привязку части программ обучения к перепрофилированию или расширению кругозора сотрудников и мотивирование сотрудников новыми задачами и компетенциями (возможности самовыражения внутри родного предприятия, а не за его пределами). Основные этапы построения карьерных матриц приведены ниже.

Программа (краткая) построения карьерных матриц

Этап 1

Определение возможных путей развития Компании на 1 год (инструменты: SWOT анализ, формализованная стратегия, интервьюирование топ-менеджеров и др.). Результатом данного этапа будет формализация требований к персоналу – в части качества и количества – по разным категориям и специальностям.

Этап 2

Разделение сотрудников компании по нескольким группам (основания для группировки: иерархия, стандартность или уникальность должности, выслуга, массовость должности, общность компетенций и др.). Результат данного этапа будет одной из составляющих целевых трат на персонал, централизации бюджета и осмысленности социальных и развивающих программ .

Этап 3

Выделение ключевых и типичных компетенций по группам для каждого варианта карьерного пути. Результатом данного этапа является как система грейдов как таковая, так и параметры подбора персонала на разные позиции или задачи программ обучения и пр.

Этап 4

Определение зон пересечения различных компетенций. Составление списка примыкающих должностей (т.е. тех, требования к которым похожи более, чем на 50%).

Этап 5

Составление календаря критических точек (в соответствии с сезонностью корректировки принятых планов). Календарь нужен для того, чтобы планирование персонала, требуемого для производственных задач с выраженной сезонностью, было системным, а не хаотичным. Календарь существенно снижает нагрузку на службу подбора (а значит – и затраты, так как не требуется лишний штат рекрутеров) и страхует компанию от повторяющихся рисков недопроизводства или затоваривания склада и т.д.

Этап 6

Систематизация результатов оценки в соответствии с ранжированными категориями.

Этап 7

Выделение кадрового резерва по каждой из ключевых и типичных компетенций и по зонам пересечения .

Этап 8

Составление матрицы карьерного пути.

Ниже приведен самый простой вариант такой матрицы:

На наш взгляд, применение инструмента «матрицы карьеры» позволяет не только осмысленно и целенаправленно взглянуть на имеющийся человеческий ресурс и эффективно распорядиться бюджетом на персонал, но и произвести систематизацию других управленческих задач. А, как известно, правильно сформулированная задача – это половина решения.

Так при внедрении инструмента «матрицы карьеры» в крупнейшем ритейлере весь персонал был разделен на пять групп, с каждой из которых была выстроена своя стратегия работы, включая затраты на развитие и удержание.
Первая группа – наиболее многочисленная – обеспечивала просто полевые продажи и намеренно стимулировалась высокой текучестью при вложениях только в базовое обучение.
Во вторую группу – в которую уже проводились более крупные вложения, в том числе, в удерживающие и развивающие программы – персонал мог перейти только на основании оценки, включающей в себя анализ эффективности работы сотрудника, его стремление остаться в компании (последнее измерялось по количеству внеслужебного времени, которое сотрудник готов был тратить на собственное развитие в интересах компании) и др.
Третья группа формировалась (по результатам оценки) на основе менеджерских и проектных качеств персонала – и вложения в развитие, удерживание и карьерное продвижение были связаны именно с наличием предпосылок к успешному управлению и результат - ориентированности сотрудников.
Четвертая группа состояла из «многозадачников» - основу карьеры которых составляло движение по «карьерной матрице» смежных специализаций. Эта группа относилась к «золотому» резерву компании, поэтому вложения в удерживание и развитие были максимальными.
Пятая группа называлась «минута славы» - в нее включались те сотрудники, для которых, за прорывные производственные достижения, компания делала разные исключения из общих организационных правил. Как таковых финансовых вложений (кроме заработанных этими сотрудниками бонусов) не было, однако попадание в пятую группу высоко ценилось всеми. Это было общекорпоративное признание выдающегося успеха сотрудника, независимо от его должностной позиции и места в служебной иерархии. Но пребывание в пятой группе ограничивалось двумя календарными месяцами, а далее нужно было или подтверждать результат или перемещаться в другую карьерную группу (или из компании наружу).
Эти условия хорошо дисциплинировали как коммерческий персонал, так и топ-менеджеров, поскольку все понимали, что на былых заслугах счастье будет покоиться только два месяца ☺
Такой подход позволил сократить бюджет на персонал на 40% при повышении основных бизнес- показателей.

Марина Вишнякова
Справочник по управлению персоналом

1.Введение

Предлагаемый в данной работеподход к моделированию ипланированию карьерного развития управленцев (директоров объектов) применим, в основном, для сетевых структур ритейла исервиса.

Этот способ разработан наосновании нашего опыта внедрения в сетях ресторанного бизнеса. Но мы уверены, чтоданная тема представляет интерес длялюбых сетевых структур- магазинов, салонов красоты, фитнес-центров, медицинских центров и т. д.

У каждой сетевой структуры наступает момент, когда активный рост количества объектов порождает дефицит управляющих кадров и острую потребность в директорах точек. Некоторые компании готовят себе управленцев преимущественно изнутри, другие предпочитают «приобретать» уже готовых специалистов на рынке труда, но чаще всего встречаются различные комбинации этих подходов. В любом случае компания будет решать следующие задачи:

• необходимо обеспечить директору (управляющему) среднерыночную оплату труда;
• нужно показать потенциальному кандидату все возможности его карьерного роста в компании;
• желательно организовать эффективное обучение и повышение квалификации;
• очень важно удержать «обученного» специалиста;
• надо обеспечить лояльность директора;
• следует также бороться с «выгоранием» директоров, достигших потолка картеры в данной компании.

Предлагаемый нами способ карьерного развития директоров сетевых объектов позволяет эффективно решать данные задачи, во всяком случае, большинство из них.

2. Особенности сетевого бизнеса и проблемы мотивации директоров

Ключевое достоинство структур, организованных по сетевому принципу, в том, что многие бизнес-процессы стандартизированы и унифицированы для всех объектов сети. Условия работы и факторы производительности для линейного персонала различаются незначительно. Однако когда речь заходит о директорах конкретных точек, то тут картина может быть принципиально другой. Точки могут сильно различаться по масштабу деятельности - по объему выручки, размеру трафика (количеству клиентов), по площади и прочим важным характеристикам. Такая разница не сильно сказывается на трудоемкости основного персонала - при увеличении объемных параметров практически пропорционально возрастает количество рядовых сотрудников или фонд рабочего времени. А вот директор - всегда один. Даже из здравого смысла понятно, что сложность управления точкой с оборотом в 10 млн рублей выше, нежели точкой в 2 млн рублей.

Однако этот очевидный вывод не всегда находит отражение в системах вознаграждения руководителей таких сетевых точек. И тогда при организационной диагностике сетевой компании можно встретить такие высказывания директоров:

«Товарооборот отличается в 5 раз, а схема выплат для директора одинаковая».

«Директор «маленькой кофейни» при перевыполнении плана может получить с учетом премии больше директора «большой кофейни».

«Для того чтобы выполнить план в небольшом ресторане, необходимо «подтянуть» выручку на 200–300 тыс. рублей, а в большом ресторане от 1 млн, но размер премии будет почти одинаковым».

«Нет смысла переходить на более крупный объект, т. к. разница в зарплате невелика, а проблем там будет больше, здесь же у меня все налажено».

В результате получается, что для директорского состава нет внятных правил назначения вознаграждения и у них отсутствует ощущение «справедливости».

3. Разработка решения проблемы

Традиционное представление о структуре материальной компенсации предполагает разделение денежного вознаграждения работников на постоянную (фиксированная зарплата, базовый оклад) и переменную (премии, бонусы) части .

При этом базовый оклад является гарантированным вознаграждением работнику за исполнение им должностных обязанностей на его рабочем месте. Фактически оклад отражает ценность (важность) данного рабочего места или должности для компании, а также баланс спроса и предложения на рынке труда для данной специальности. Оклад, как правило, выполняет следующие функции:

• гарантирует стабильность оплаты работника в компании (удержание рабочей силы);
• стимулирует рост квалификации сотрудника (профессиональное развитие рабочей силы);
• является оценкой профессионализма и ценности сотрудника (стимулирование карьерного роста и повышение профессионального и личного развития сотрудника).

Во многих российских компаниях установление базовых окладов для должностей зачастую исходит из субъективных представлений руководителей о стоимости того или иного рабочего места. Нередки случаи, когда размер оклада зависит от «пробивной силы» работника, от его способности и умения торговаться за свое денежное вознаграждение, от исторически сложившихся традиций в оплате и от других, не имеющих отношение к ценности и важности рабочего места факторов. С ростом компании отсутствие системы определения базовой зарплаты начинает приводить к сложностям в мотивации успешной деятельности персонала. Работники перестают понимать, почему на близких по важности должностях базовые оклады существенно отличаются, каковы критерии высоко и низкооплачиваемых рабочих мест, что необходимо делать, чтобы получить повышение оклада.

В крупных несетевых компаниях решение подобных проблем возможно при помощи системы грейдов .

По нашему опыту, разработка комплексной и обезличенной (т. е. максимально объективной) системы базовых окладов на основе грейдов становится актуальной для средних и крупных компаний при численности свыше 150 работников и при количестве должностных позиций разного ранга от 35–40 и выше.

Однако в сетевых структурах такого количества должностей в самих точках нет, поэтому делать полноценную систему грейдов нецелесообразно как с экономической, так и с организационной точки зрения.

Решение обозначенных проблем может быть реализовано при помощи матрицы карьерного роста - гораздо более простого и понятного инструмента. Основная идея матрицы - учесть в системе вознаграждения директоров точек «сложность управления» объектом и квалификацию управленца. Зависимость постоянной части вознаграждения (должностной оклад + надбавка) директоров от этих двух факторов представлена в виде двумерной матрицы (Таблица 1). В виде такой же матрицы представлена зависимость премиального процента ежемесячной премии директоров (Таблица 2). Таким
образом, факторы сложности управления объектом и уровня квалификации управленца воздействуют на вознаграждение директора.

Таблица 1. Постоянная часть (оклад + надбавка) заработной платы директоров в зависимости от уровня сложности объекта и квалификационного разряда (в руб., нетто)

Таблица 2. Проценты премии в зависимости от уровня сложности объекта и квалификационного разряда директора

4. Создание карьерной матрицы

Как создать такую матрицу?

Процесс составления матрицы начинается с определения факторов, влияющих на сложность управления торговой (сетевой) точкой. Для группирования торговых точек по уровню сложности управления необходимо выбрать несколько показателей из достаточно большого ряда параметров точки, например:

• Товарооборот торговой точки;
• Трафик
• посещаемость клиентами) - количество чеков, которые фиксируют покупку;
• Коэффициент конверсии потока клиентов;
• Выручка (прибыль) с квадратного метра/посадочного места;
• Среднечасовая выручка;
• Среднее количество позиций в чеке;
• Средний чек;
• Количество сотрудников у директора в управлении (среднесписочная численность точки);
• Результаты оценок по качеству обслуживания («таинственный покупатель» и прочее);
• Иные финансово-экономические показатели…

Основное, на что необходимо обратить внимание при выборе показателей, это то, что они должны достаточно точно характеризовать масштаб коммерческой деятельности объекта, его структурную или количественную сложность и быть одинаковыми для всех торговых точек.

Самый простой, ясный, понятный всем и неправильный, на наш взгляд, параметр - это показатель товарооборота. Попытаемся объяснить нашу позицию следующими примерами. В некоторых сетях ценовая политика не всегда предусматривает равенство цен во всех точках. И поэтому объекты, в которых цены выше, получают неоправданные преимущества при оценке сложности по показателю товарооборота. Ассортиментные позиции в чеке в центральной части города и на окраинах или в аэропортах могут сильно отличаться, что также не дает возможность корректно сравнивать точки. В результате обсуждений с нашими клиентами мы пришли к пониманию, что наиболее важным параметром, учитывающим сложность точки, является трафик или количество чеков за период. Вес этого показателя при оценке должен быть не менее 60%. Остальные параметры и их вес выбираются на основании экспертного выбора руководства той или иной сетевой структуры. Кроме базовых параметров, в оценке могут учитываться «специальные условия» в торговой точке, наличие маркетинговых спецпроектов.

Таким образом, выбрав параметры и учтя спецусловия, по которым оценивается сложность управления точкой, можно составить рейтинг объектов всей сети. Мы используем балльную оценку. Необходимо отметить, что анализ основных параметров необходимо проводить хотя бы за последние полгода, а лучше год работы.

Упорядоченный список точек делится статистическими методами на необходимое конкретной сети количество групп со своими диапазонами баллов.

Разряды по квалификации чаще всего уже реализованы в любой сетевой структуре - это результат периодически проводимых аттестаций сотрудников. Мы в качестве примера приводим 5-разрядную схему, но наблюдали в практике от 4 до 7 квалификационных разрядов. Аттестация проходит раз в полгода или год.

Присуждение квалификационного разряда, как правило, основано на выполнении (достижении) директором определенных показателей:

• личные цели на межаттестационный период;
• объективные показатели работы торговой точки (динамика определенных показателей);
• стабильность выполнения планов.

Идеальный вариант, с нашей точки зрения, это когда каждый квалификационный уровень четко и однозначно описан и «субъективизм» вышестоящих руководителей при оценке директора минимизирован.

Важно подчеркнуть, что для сохранения текущего уровня вознаграждения на последующих аттестациях свою квалификацию необходимо как минимум подтверждать.

В результате такой работы получается вышеприведенная карьерная матрица, в которую теперь необходимо «вписать» существующий директорский корпус. Зачастую переходный этап вызывает некоторое напряжение в коллективе, особенно если ранее оклады назначались без каких-либо правил.

При внедрении новой системы оплаты труда или при ее трансформации прежде всего необходимо обеспечить доверие сотрудников к процессу изменения порядка денежного вознаграждения. Когда персонал знает и, главное, понимает, зачем делаются те или иные изменения в системе оплаты труда, то такие реформы, как правило, не вызывают существенного сопротивления. Информирование и обучение менеджеров конкретной компенсационной системе, методам измерения результатов труда и разъяснение особенностей применения новых механизмов оплаты - все это должно быть в плане мероприятий по внедрению системы денежного вознаграждения. Можно сконструировать замечательную систему оплаты, которая будет отлично работать на бумаге, но если в процессе передачи часть информации будет теряться или искажаться, то можно получить прямо противоположный результат. Поэтому разработке механизма информирования работников о новой системе оплаты иногда нужно уделять больше времени и сил, чем разработке самой системы компенсаций.

Как правило, в ходе первой аттестации возникает много сложных и конфликтных ситуаций, которые можно снять назначением «испытательных сроков» для части сотрудников.

Матрица карьерного роста позволяет «молодому» директору понять все перспективы своей будущей карьеры в сети. Как видно из таблицы 1, повышение вознаграждения директора возможно в таких случаях:

• точка под управлением сотрудника показывает заметный рост трафика (быстрее сети в целом) и, соответственно, претендует на переход в вышестоящую категорию сложности;
• директор получил более высокую оценку по результатам аттестации и более высокий квалификационный разряд;
• директора с небольшой точки переводят на более сложный объект;
• комбинация вышеперечисленных факторов.

В зависимости от текущей ситуации в сетевой структуре директор может понять, какое производственное поведение наиболее быстро позволит ему изменить текущее карьерное положение.

С точки зрения работодателя, помимо прозрачности, для сотрудников появляется возможность управления их карьерой, причем не только с повышением, но и понижением «в звании» - перевода некоторых «особо отличившихся» или заваливших аттестацию на управление небольшими, более простыми объектами. Хотя на нашей практике такие «понижения» чаще всего приводят к последующему уходу директора из компании, но потенциальная возможность «найти себя» все равно сохраняется, что достаточно актуально в кризисные периоды экономики.

Данный инструмент управления карьерой не очень сложен, нужно только один раз разработать систему правил. При этом правила должны учитывать нестандартные ситуации в конкретной сети. Например, перевод директора на позицию антикризисного управляющего торговой точки сохраняет за ним предыдущие размеры вознаграждения в течение 3–6 месяцев, а далее его вознаграждение учитывает реальную «сложность управления» объектом.

Таким образом, при внедрении «Матрицы карьерного роста»:

• Восстанавливается «справедливость» оплаты труда, т. к. директора более сложных объектов будут получать большее вознаграждение.
• У директоров появляется четкая и понятная перспектива карьерного роста как по вертикали, так и по горизонтали.
• Матрица стимулирует развитие торговых точек, так как директор заинтересован в увеличении базовых экономических показателей точки в длительной перспективе.
• Переход из группы в группу осуществляется по итогам объективной оценки работы ресторана/магазина.
• Переход из разряда в разряд осуществляется по результатам аттестации директоров, т. е. карьерный рост объективирован.
• Итоги аттестации дают возможность получать большее вознаграждение в течение последующего года (т. к. растет и процент премии), но не автоматически, а при условии необходимой результативности.

5. Заключение

В заключение хочется сказать, что, несмотря на вышеописанные положительные аспекты от внедрения матрицы карьерного роста, она не может в полной мере решить все вопросы мотивации директорского корпуса. Например, проблема «выгорания» директоров, достигших максимальных квалификационных уровней, которым профессионально в рамках торговой точки уже «некуда расти». За пределами карьерной матрицы должно быть пространство развития, переход на качественно иной уровень отношений работодателя и директора точки.

* Александр Гун, консультант по управлению, партнер консалтинговой группы, компания UCS Group , г. Москва

Александр Сосновый , консультант по управлению персоналом, партнер консалтинговой группы, компания UCS Group , г. Москва

СПРАВКА О КОМПАНИИ

UCS Group - группа консультантов по управлению, работает на рынке консалтинга с 1996 года, основная специализация: консалтинг в области общего управления, стратегического планирования, управления продажами, финансового менеджмента, управления персоналом. Группа объединяет 5 основных специалистов и специалистов, привлекаемых на проекты.

Матрица грейдов INTELLECT - базовый документ грейдинговой системы, устанавливающий иерархию юридических должностей в компании. Матрица предусматривает 2 уровня должностей: партнеры (старший партнер, партнер) и ассоциаты (руководитель отдела, руководитель практики, ведущий юрист, юрист, младший юрист).

Матрица содержит сетку из 25 квалификационных требований к каждой из 7 юридических должностей. Эти требования делятся на 6 групп:

1. Образование, повышение квалификации: уровень профессионального образования, требования к повышению квалификации, общие языковые и аналитические знания и навыки, техническая грамотность и навыки.
2. Профессиональные юридические знания и опыт: стаж юридической работы, стаж работы в INTELLECT, процедура избрания (для партнеров), уровень правовых знаний и кругозор, навыки выполнения конкретных видов юридической работы, прием поручений от клиентов, проектная работа, сложность решаемых юридических задач, качество работы, деловая репутация.
3. Экономическая эффективность (финансовые показатели работы): годовая выручка от юридических услуг, оказанных специалистом.
4. Профессиональные знания и опыт в сфере управления и развития юридической фирмы; участие в управлении компанией: знание рынка юридических услуг и проблем ведения юридического бизнеса, опыт и участие в управлении компанией, клиентский подход и ориентация на клиента, публичные выступления, подготовка и публикация статей, корпоративное соответствие, причастность к жизни фирмы, лояльность.
5. Личные характеристики: коммуникативность, навыки ведения переговоров, работа в команде и сотрудничество, самостоятельность, инициативность, уверенность в себе, ориентация на развитие, ориентация и ответственность за результат, стремление быть справедливым, честность и порядочность.
6. Результаты участия в ежегодном конкурсе сотрудников .

Основная задача матрицы грейдов - создание прозрачной и понятной для каждого сотрудника INTELLECT системы карьерного роста. Матрица грейдов призвана объяснять ту систему ценностей, которую проповедует фирма в отношении профессиональных и личностных качеств коллег. Подробная матрица грейдов позволяет предельно четко определить необходимый путь профессионального развития юриста в INTELLECT. Именно она делает карьерные перспективы в фирме «прозрачными» и дает сотрудникам четкое понимание того, каким должен быть юрист, работающий в консалтинге, задает векторы для профессионального развития. Матрица грейдов прошла через коллегиальное обсуждение всеми сотрудниками компании («общественные слушания»).

Второй, не менее важной, задачей матрицы является использование системы справедливых и объективных критериев оценки профессиональных достижений сотрудников. Теперь оценку профессиональных достижений сотрудников можно проводить, опираясь не только на субъективные оценочные мнения партнеров и других руководителей фирмы. При принятии решения о повышении (или неповышении) в должности комитет по карьере теперь может ссылаться на «объективные критерии», закрепленные в корпоративном акте. Это становится дополнительным аргументом в поддержку решений комитета по карьере (аттестационной комиссии).

На основании матрицы и фактических результатов работы конкретного сотрудника для него составляется «дорожная карта» (Road Map): резюме о достигнутых успехах сотрудника и план того, что еще необходимо сделать и изменить сотруднику, чтобы развиваться в профессиональном плане и претендовать на повышение в должности. На основании матрицы грейдов и исполнения дорожных карт принимаются решения о повышении в должности, об увольнении сотрудников, не соответствующих корпоративным требованиям.

В 2011 году юридическая фирма INTELLECT приняла участие в конкурсе юридических фирм «За успешное управление персоналом». Конкурс проводился журналом Legal Insight. Заявка INTELLECT относилась к номинации «Профессиональный рост» и была посвящена грейдинговой системе INTELLECT, корпоративному конкурсу «Золотая десятка INTELLECT» и проекту «Бизнес-школа INTELLECT» .

Конкурсная заявка INTELLECT была специально отмечена жюри конкурса . Подводя итоги конкурса, организаторы отметили: «В процессе обсуждения отчетов была отмечена интересная работа юридической фирмы INTELLECT (региональная юридическая фирма России; штаб-квартира в Екатеринбурге, офисы в Москве, Нижнем Новгороде, Новосиюирске, Санкт-Петербурге и Челябинске)».

как залог прозрачной и справедливой системы оплаты труда в IT компании

Предисловие

Компания Makeomatic стремится быть как можно ближе к своим клиентам. Именно поэтому мы будем публиковать циклы статей о том, как
строится работа в нашей компании. Сегодня мы начнем с одного из первых вопросов, который стоит ребром для каждой из
IT-компаний, занимающихся коммерческим консалтингом

К чему стремится программист?

Все мы пытаемся понять что движет нашими сотрудникам в процессе работы и как их потребности эволюционируют в процессе
получения знаний, опыта, устоявшейся репутации. За последние полгода мы провели несколько экспериментов с нашей системой
мотивации, опросили сотрудников, наблюдали за результатами. Скажу сразу, результаты нас не поразили: присутствовали все
стандартные мотиваторы: деньги, статус, самореализация. Интересным же был тот факт, что основным стимулом к работе очень
быстро перестают быть деньги, а на первый план выходит стремление к новым знаниям.

От наблюдений к действиям

Что же делать с данной информацией? Во многих компаниях, как и в нашей, системы развития персонала и компенсации их труда
далеки от идеала. Часто мы основываемся на импровизации, пытаясь реактивно решить проблемы, которые возникают. Иногда
мы узнаем о новых технологиях на этапе реализации проекта, а как бы было хорошо услышать о них раньше, когда проект еще
только планировался - архитектурные решения могли бы быть совершенно другими. В то же время компенсация труда определяется в момент
собеседования и периодически корректируется. При этом она часто либо завышена, либо занижена - все зависит от навыков
ведения переговоров сотрудника, которого вы в итоге возьмете на работу. Чтобы скорректировать ситуацию нам нужно применить
принципиально другой и, обязательно, системный подход к задаче:

1. Спроектированная система должна быть прозрачна, соглашаясь с ней человек уже будет понимать что она справедлива 2. Во главе системы стоит обучение и реализация потенциала сотрудников 3. Максимум инициативности - идея, которую может подсказать сотрудник дорогого стоит

Создав такую экосистему, мы получим менее чувствительный к зарплатным колебаниям коллектив, который будет стремиться
генерировать идеи как конвейер. Вероятность появления удачных решений будет увеличиваться, а профит от их реализации не
заставит себя ждать.

Определение компетенций и технологических навыков, требуемых для развития компании

Перейдем к практической части.
Текущая конъюнктура рынка такова, что спрос на технические навыки огромен.
Существует набор мейнстрим категорий, конкуренция в которых очень высока, а цена за час работы минимальна
(конкуренция со стороны стран с низкими зарплатными стереотипами, например, Индия и Китай).
Наличие исключительно широко распространённых навыков приемлемо только для junior сотрудников,
а их использование в высоко маржинальном консалтинге и вовсе сводится к нулю.

Проанализировав данные по спросу навыков на бирже Odesk.com мы сформировали таблицу, которая
перечисляет в себе все технологии, используемые в работе, а также показывает важность каждого конкретного навыка
для компании, исходя из спроса и сложности изучения. Важность каждого навыка для бизнеса компании может быть
определена следующим образом: Важность = Сложность/10 * Спрос

Технологии, используемые в нашей работе

Отдельным списком сюда вошли навыки, помогающие управлять командой и общаться с непосредственным клиентом:

1. английский язык (разговорный и технический)
2. навыки презентации
3. умение ставить задачи и распределять ресурсы
4. умение управлять командой

Формирование компенсационного пакета и матрицы развития сотрудников

Используя полученные данные можно сформировать несколько траекторий развития, которые будут покрывать выбранные области развития компании.
Было выделено три основных траектории развития:

1. Веб-программирование
2. Мобильные приложения
3. Дизайн (не является приоритетным, но часто требуется как смежный навык)

Каждому сотруднику можно будет выбрать именно то, что ему по душе, где он сможет полностью раскрыть свой творческий потенциал.
Всего было выделено 5 статусных уровней в компании:

1. Junior
2. Basic
3. Senior
4. Vice President

В каждом из статусных уровней присутствует каждая из ветвей развития, при этом, они ранжированы с учетом важности для компании.
Повышение каждого из уровней будет сопровождаться как материальными выгодами (рост зарплаты),
так и престижем выполняемой работы, открытием дополнительных поощрительных опций. Сам пакет еще не сформирован окончательно:

1. добровольное медицинское страхование – актуально для сотрудников переезжающих из регионов России
2. корпоративное питание
3. посещение отраслевых и профессиональных конференций как в России, так и за рубежом
4. бонусная система «подарков»
5. визуально отличительное оформление портретов сотрудников на портале компании – позволит выделить их статусность

На основе набора навыков была сформирована карта профессионального развития.
На ней отражены все возможные чины и навыки, владение которыми подразумевает должность.
Путем анализа данной матрицы была оценена важность каждой должности для компании и составлена матрица карьерного развития в компании.

Как результат, мы получаем такую систему мотивации, при которой материальная часть напрямую зависит от труда,
который сотрудники вкладывают в компанию, а нематериальная состоит из разнонаправленных компонентов:
открытости информации, повышения «социального» статуса внутри компании,
возможностей раскрыть творческий потенциал и самореализоваться.

А все это, в свою очередь, позволяет компании оказывать исключительно качественные и высокотехнологичные услуги,
ведь сотрудники думают в первую очередь о деле, а не о насущных проблемах.

Продолжаем публикацию серии материалов по развитию карьеры, основанной на систематизации нескольких сотен историй менеджеров разных уровней иерархии из различных отраслей, профессий и компаний. Электронная версия материалов по развитию карьеры скоро будет доступна в Электронной системе кадровика (блок «управление персоналом», рубрика «управление карьерой»).

Рассмотрим простой и эффективный инструмент, позволяющий рационально регулировать движение и карьерную мотивацию персонала даже в отсутствие вакансий на руководящие должности.

Для начала следует определиться с основными понятиями, чтобы основываться на общих установках. Обычно под карьерой понимается восходящее движение сотрудника по должностной лестнице. При этом сознательное нисходящее движение (так называемый дауншиф-тинг), хотя и стало модным в нашу эпоху превалирования развлечений над трудом и здравым смыслом, все же не является социально одобряемым поведением, во всяком случае, пока.

Основываясь только на восходящих движениях в рамках должностной структуры, люди упускают из внимания другие виды карьеры, которые зачастую способны предоставить больше возможностей для самореализации, нежели привычное и желанное повышение.

Итак, карьера может быть: центростремительной, вертикальной и горизонтальной.

Центростремительная карьера - это движение к верхушке администрации, сосредоточению власти в компании. Сюда же можно отнести типы общественной карьеры, например профсоюзного лидера.

Вертикальная карьера - наиболее привычный вид движения вверх по должностной лестнице или категории.

Горизонтальная карьера - это перемещение вбок внутри компа-нии, на позиции, которые по части функционала примыкают к прежней должности, но имеют до 50% новых задач. Зачастую горизонтальное развитие карьеры называют карьерным путем. Карьерный путь - это траектория движения сотрудника внутри компании по разным должностным позициям, не обязательно носящая выраженный восходящий характер. С точки зрения автора, горизонтальный тип карьеры незаслуженно недооценен, в то время как его потенциал весьма высок, особенно в компаниях со сложившейся организационной структурой, где возможности вертикального перемещения возникают нечасто, а сотрудников желательно удерживать в силу редкости их профессии или общего дефицита на рынке труда.

Для развития горизонтальной карьеры рекомендуется применять инструмент, который можно назвать карьерной матрицей. Суть состоит в том, чтобы составить таблицу сходства и различия всех должностей компании и использовать такую информацию для осмысленных карьерных программ. Для этого нужно сравнить должности между собой по требованиям к компетенциям (лучше всего, когда в компании уже есть система сквозных категорий / грейдов) или ввести данную систему параллельно с построением матриц карьеры, выделив среди них наиболее коррелирующие (совпадение в требованиях к которым составляет 50% и более). Все сотрудники компании на основании оценки выражен-

ности их компетенций могут быть зачислены в условный кадровый резерв не только по своей должностной ветке, но и по смежным, примыкающим веткам.

Так образуется некая внутренняя биржа труда, которая решает как минимум три задачи:

• быстрое пополнение ресурсами подразделений, испытывающих максимальную нагрузку;
• привязку части программ обучения к перепрофилированию или расширению кругозора сотрудников;
• мотивирование сотрудников новыми задачами и компетенциями (возможностями самовыражения внутри родного предприятия, а не за его пределами). Основные этапы построения карьерных матриц приведены далее.

Краткая программа построения карьерных матриц

Этап 1. Определение возможных путей развития компании на один

год (инструменты: SWOT-анализ, формализованная стратегия, интервьюирование топ-менеджеров и пр.). Результатом данного этапа будет формализация требований к персоналу в части качества и количества по разным категориям и специальностям.

Этап 2. Разделение сотрудников компании на группы (основания для группировки: иерархия, стандартность или уникальность должности, выслуга, массовость должности, общность компетенций и др.). Результатами данного этапа будут одна из составляющих целевых трат на персонал, централизация бюджета и осмысленность социальных и развивающих про-грамм1.

Этап 3. Выделение ключевых и типичных компетенций по группам для каждого варианта карьерного пути. Результатами данного этапа являются система грейдов как таковая и параметры подбора персонала на разные позиции или задачи программ обучения и пр.

Этап 4. Определение зон пересечения различных компетенций. Составление списка примыкающих должностей (то есть тех, требования к которым схожи более, чем на 50%).

Этап 5. Составление календаря критических точек (в соответствии с сезонностью корректировки принятых планов). Календарь нужен для того, чтобы планирование персонала, требуемого для производственных задач с выраженной сезонностью, было системным, а не хаотичным. Календарь существенно снижает нагрузку на службу подбора (а значит - и затраты, так как не требуется лишний штат рекрутеров) и страхует компанию от повторяющихся рисков недопроизводства или затоваривания склада и т. д.

Этап 6. Систематизация результатов оценки в соответствии с ранжированными категориями.

Этап 7. Выделение кадрового резерва по каждой из ключевых и типичных компетенций и по зонам пересечения (см. пример в сноске).

Этап 8. Составление матрицы карьерного пути. Самый простой вариант такой матрицы приведен в таблице.

Применение инструмента «матрица карьеры» позволяет не только осмысленно взглянуть на имеющийся человеческий ресурс и эффективно распорядиться бюджетом, выделенным на персонал, но и систематизировать другие управленческие задачи. А как известно, правильная формулировка задачи есть залог ее успешного решения.