Curs de reglementare a muncii manageriale. Raționalizarea forței de muncă a personalului administrativ - Economie și management: lumea nemărginită Raționalizarea forței de muncă a personalului administrativ și managerial

Eficacitatea muncii manageriale depinde în mare măsură de corectitudinea definiției intensității muncii anumite tipuri munca prestata si, pe aceasta baza, stabilirea numarului necesar implementarii acestora. Personalul de conducere al întreprinderii este de obicei împărțit în trei grupuri:

1. conducători;

2. specialişti;

3. executori tehnici si alti angajati.

Munca fiecăruia dintre aceste grupuri are propriile caracteristici atât în ​​ceea ce privește conținutul său funcțional, cât și natura încărcărilor mentale, cât și în ceea ce privește impactul asupra performanței întreprinderii.

Conţinutul muncii acestor categorii de muncitori este determinat de esenţa funcţiilor izolate de coordonare, planificare, control, pregătire, organizare şi conducere a producţiei. În consecință, principalul obiect al raționalizării forței de muncă pentru personalul de conducere îl reprezintă funcțiile de management, fiecare dintre acestea fiind caracterizată de un anumit domeniu de activitate, unite de comunitatea factorilor direcției țintă în sistemul de management și complexitatea implementării.

În funcție de natura funcțiilor îndeplinite, personalul de conducere al întreprinderii în sensul reglementării poate fi împărțit în următoarele grupe:

1. conducătorii întreprinderii și adjuncții acestora;

2. manageri de linie în magazine și zone;

3. şefi de divizii funcţionale;

4. specialiști care realizează proiectarea și pregătirea tehnologică a producției și inginerie și suport tehnic pentru funcționarea acesteia;

5. specialişti care efectuează pregătirea economică şi organizatorică a producţiei, analizei şi contabilităţii;

6. angajații implicați în munca de birou, informarea și întreținerea economică a producției.

Varietatea muncii efectuate, lipsa algoritmilor unificați pentru implementarea acestora, trăsăturile subiective ale procesului de gândire la prelucrarea informațiilor necesare și luarea deciziilor determină utilizarea diferitelor metode de standardizare și tipuri de norme.

Din cauza lipsei de reglementare, a variabilității activităților personalului ingineresc, tehnic și managerial, metodele tradiționale de raționalizare a muncii lor se pot dovedi a fi ineficiente.

În prezent, se folosesc următoarele metode de raționalizare a muncii manageriale:

1. metoda analogiei - bazata pe experienta intreprinderilor eficiente;

2. metoda standardelor extinse de personal - bazată pe măsurarea indirectă a intensității muncii și calculul numărului de ingineri și manageri pentru întreaga producție și pentru departamente;

3. metoda raționalizării directe (pentru muncă constant repetitivă sau lucru care poate fi împărțit în operații repetitive) - prin împărțirea în operații și analiza timpului necesar efectuării operațiunilor.

Clasificarea normelor costurilor cu forța de muncă ale personalului de conducere este dată în Anexa 1.

Pentru managerii superiori, factorii determinanți care sunt luați în considerare în procesul de determinare a numărului acestora sunt: ​​numărul de angajați sau departamente din subordine, costul timpului de lucru pentru îndeplinirea funcțiilor (lucrărilor) care le sunt atribuite.

Teoria și practica pentru șeful întreprinderii au determinat norma numărului de legături subordonate ale aparatului de management în intervalul de la 5 - 6 la 8 - 10 departamente, servicii, industrii, ateliere, a căror activitate poate gestiona eficient . Dacă această normă este depășită, necesitatea înlocuitorilor se stabilește prin calcul.

Reglementarea muncii managerilor include și reglementarea programului zilei lor de lucru și saptamana de lucru: stabilirea orei întâlnirilor și a duratei acestora; primirea vizitatorilor; luarea în considerare a corespondenței; vizite la ateliere etc.

Pentru managerii de linie, la stabilirea normelor pentru numarul de subordonati se tine cont de gradul de centralizare a serviciilor functionale. Dacă serviciile sunt subordonate direct șefului magazinului, numărul acestora este luat în considerare la egalitate cu locurile de producție. Dacă numărul de servicii depășește norma de subordonare, se introduc posturile de adjuncți pentru pregătirea producției și pentru ture.

Maeștrii au cele mai înalte standarde de subordonare. Numărul lucrătorilor subordonați unui maistru variază într-o gamă foarte largă - de la 10 la 60 de persoane sau mai mult, cu o rată medie de 25 de persoane. Astfel de diferențe sunt asociate cu tipul de producție, complexitatea muncii efectuate și alți indicatori care caracterizează condiții specifice de producție. În fiecare caz specific, norma de subordonare a maiștrilor de magazin (N p) poate fi stabilită prin formula:

unde k c - coeficientul de specializare, care exprimă raportul dintre numărul de locuri de muncă din magazin și numărul de operațiuni tehnologice alocate acestora;

Z - cea mai mare valoare a normei de subordonare pentru acest grup de magazine (este în intervalul 30 - 50 de persoane);

C p - nivelul mediu de muncă în magazin;

x - exponent fracționar la valoarea coeficientului mediu de specializare;

y este un exponent fracționar la valoarea rangului mediu al muncii.

Pentru managerii funcționali, numărul de angajați subordonați acestora este determinat de complexitatea și laboriozitatea proceselor de management. Prin urmare, numărul acestei categorii de muncitori se stabilește conform normelor de gestionare.

Calculul unor astfel de norme se bazează pe obținerea unor dependențe empirice suficient de precise, stabilite ținând cont de natura acestei producții, nivelul de organizare a conducerii, îndeplinirea funcțiilor de conducere și alți factori și condiții de producție. În cursul unei astfel de lucrări se studiază structura costului timpului de lucru al managerului, repartizarea responsabilităților funcționale în subdiviziunea subordonată acestuia etc.

Pentru managerii funcționali, numărul de birouri, grupuri, sectoare etc. subordonate acestora ar trebui să fie în intervalul 5-10. valoarea minima norme).

Pentru specialiștii care efectuează pregătirea economico-organizatorică și proiectare-tehnologică a producției au fost elaborate standarde de personal extinse care fac posibilă calcularea numărului de unități funcționale. Metodologia de raționalizare elaborată de Institutul de Cercetare a Muncii se bazează pe utilizarea datelor efective privind numărul acestor categorii de lucrători în unități funcționale la cele mai bune fabrici. Folosind analiza de corelație a dependenței numărului de cei mai importanți factori, au fost elaborate formule de calcul.

Formula originală arată astfel:

unde K este un coeficient constant care exprimă relația normelor cu valoarea numerică a factorilor;

X, Y, Z - valorile numerice ale factorilor;

a, b, c - exponenți cu valori numerice ale factorilor care caracterizează gradul de influență a factorului corespunzător asupra numărului de salariați pe funcții de conducere.

Specificarea ulterioară a numărului normativ în cadrul fiecărei funcții se realizează cu ajutorul normelor de controlabilitate: numărul diviziuni structurale, care pot fi create în cadrul unei singure unități funcționale, precum și numărul acestora.

Raportul optim al lucrătorilor de aceeași specialitate în fiecare dintre aceste departamente, în funcție de acestea nivelul de calificare stabilite în funcție de rapoarte. Aceste standarde stabilesc proporții cantitative între diverse categorii și grupuri de locuri de muncă necesare pentru efectuarea calitativă a unei anumite cantități de muncă. De exemplu, în serviciile economice, raportul dintre economiști de frunte, economiști din prima și a doua categorie.

Standardele existente pentru lucrări de proiectare, tehnologice, de desen, de contabilitate, de birou, de servicii economice etc. fac posibilă, prin metoda analitică și de calcul, standardizarea muncii unui număr semnificativ de specialiști și angajați.

Pentru categoriile de lucrători a căror muncă nu poate fi rațională folosind standarde elaborate centralizat, se utilizează o metodă de cercetare analitică, care se bazează pe elaborarea procedurilor de lucru. Aceasta este în esență o tehnologie de traseu pentru efectuarea lucrărilor, care conține o listă a operațiunilor efectuate și succesiunea acestora, legături de informații externe și interne, formulare de documente, utilizarea mijloacelor tehnice (calculatoare personale, plottere, scanere, imprimante și alte dispozitive), software de aplicație și baze de date. Prin elaborarea procedurilor se proiectează conținutul rațional al procesului de muncă al specialistului, împărțindu-l în elemente separate. Acest lucru vă permite să utilizați observații cronometrice și o fotografie a timpului de lucru pentru a determina momentul implementării lor. Norma de timp pentru un specialist și un angajat este următoarea:

unde T pz - timpul pentru lucrul pregătitor și final;

T op - timpul de operare;

T obs - timpul de serviciu al locului de muncă;

T otd - timp pentru odihnă și nevoi personale.

Costurile de timp pregătitor și final apar cu specialiști care efectuează nerepetabil munca creativași prin urmare necesitând de fiecare dată o înțelegere generală, studiul surselor literare necesare, discuția colectivă a metodelor de implementare etc. Timpul de funcționare nu este împărțit în principal și auxiliar.

În locurile de muncă stabile ca conținut, relativ simple, constând într-un număr limitat de operațiuni repetitive care sunt ușor de reglementat, se stabilesc standarde de timp și de producție. In acest fel se normalizeaza munca angajatilor departamentelor de vanzari, a anumitor categorii de specialisti in servicii economice, etc.Totodata se pot folosi standarde elaborate centralizat cu verificarea lor obligatorie folosind metode de studiere a costului timpului de lucru.

Raționalizarea muncii manageriale se realizează pe o bază extinsă în funcție de standardele de intensitate a muncii. De obicei, standardele de intensitate a muncii au un scop polivalent. Ele sunt utilizate în planificarea intensității muncii, întocmirea estimărilor, determinarea numărului standard de angajați. Aceste standarde vă permit să stabiliți complexitatea muncii de management în general, pentru etapele individuale și tipurile de muncă. În consecință, numărul de angajați se calculează pe categorii.

Din cele de mai sus, rezultă că astăzi există o mare varietate de metode de raționalizare a muncii personalului de conducere. Dar, întrucât munca managerială este greu de standardizat din cauza varietății funcțiilor îndeplinite, metodele existente de standardizare a muncii în domeniul managementului se pot dovedi a fi ineficiente, astfel încât este necesară îmbunătățirea lor constantă.

Printre măsurile care vizează îmbunătățirea eficienței muncii manageriale, raționalizarea ocupă un loc aparte. Raționalizarea forței de muncă este necesară pentru construirea corectă a aparatului de conducere, organizarea și remunerarea angajaților săi, repartizarea rațională a sarcinilor și responsabilităților, plasarea personalului, determinarea sarcinilor optime și crearea condițiilor obiective pentru munca productivă a managerilor. personal.

Trecerea pe piață a exacerbat brusc problemele raționalizării datorită întăririi proceselor de divizare și specializare a muncii în domeniul managementului. Apariția de noi profesii și tipuri de activități manageriale legate de marketing, management, finanțare, comercializare și prelucrare a produselor agricole, complicarea structurii atribuțiilor funcționale ale personalului de conducere, inclusiv din cauza reducerii aparatului de management, o creștere bruscă. în volumul deciziilor manageriale luate au condus la o creştere a intensităţii muncii performanţelor funcţiilor manageriale. A existat o nevoie obiectivă de revizuire a normelor muncii manageriale și a justificării lor științifice.

În ceea ce privește personalul de conducere, standardele de muncă stabilesc o măsură a costurilor cu forța de muncă pentru a efectua o anumită cantitate de muncă sau pentru a menține mijloacele de producție pentru o anumită perioadă de timp în condiții organizatorice și tehnice specifice. În același timp, măsura costurilor cu forța de muncă poate fi exprimată fie direct în timpul petrecut de un angajat cu calificarea necesară pentru a efectua o unitate de muncă, fie indirect prin numărul de angajați care este necesar pentru îndeplinirea unei anumite funcții de conducere. Complexitatea reglementării muncii manageriale se datorează caracteristicilor sale specifice: o varietate de funcții manageriale și tipuri de muncă în cadrul aceleiași funcții, mediate de legătura (prin munca altor persoane) cu rezultatele finale ale funcționării organizare, de natură intelectuală și creativă. Toate acestea nu permit crearea unor norme universale ale costurilor forței de muncă, potrivite pentru toate funcțiile și tipurile de muncă managerială. În acest sens, abordarea reglementării muncii manageriale ar trebui diferențiată.

Luând în considerare specificul muncii managerilor și specialiștilor, se disting următoarele standarde. Normele timpului- este timpul necesar îndeplinirii unei anumite funcţii manageriale în condiţii specifice de producţie. Limitele de timp sunt măsurate în ore-om. Pe baza lor, zilnic, lunar și anual sarcini normalizate- cantitatea de muncă pe care un specialist (un grup de specialiști) trebuie să o presteze pentru o anumită perioadă de timp cu respectarea cerințelor stabilite pentru calitatea muncii. Normele de timp și sarcinile standardizate fac posibilă determinarea numărului de grupuri de specialiști și lucrători individuali și distribuirea rațională a volumului de muncă între ele, în conformitate cu calificările și funcția deținută. Rezultatele îndeplinirii sarcinilor normalizate fac posibilă evaluarea obiectivă a rezultatelor muncii și aplicarea sistemelor de stimulente financiare atunci când se realizează o cantitate mai mare de muncă și se realizează anumiți indicatori de calitate. Cu toate acestea, aceste tipuri de norme în organizațiile agricole sunt aplicabile unui cerc restrâns de angajați ai aparatului administrativ care efectuează periodic lucrări periodice, clar reglementate (muncă de birou, numărătoare, stenografie etc.).

În cazul în care normele nu pot fi stabilite din cauza instabilității termenilor de referință și a conținutului funcțiilor de conducere, precum și a lipsei unor reglementări stricte și a tehnologiei de implementare, trebuie utilizate norme de serviciu, management și număr.

Standarde de servicii determinați cantitatea maximă de teren, animale, echipamente pe care un lucrător de conducere este capabil să o deservească la un moment stabilit. Standardele de servicii sunt aplicabile specialiștilor unei organizații agricole (agronomi, specialiști în animale, medici veterinari, ingineri etc.). Pe baza acestora se stabileste personalul aparatului administrativ si numarul specialistilor.

Standardele actuale necesită clarificare și justificare sistematică.

Norme numerice - acesta este numărul de angajați cu o anumită compoziție profesională și de calificare necesar pentru îndeplinirea funcțiilor și muncii organizatorice și de management al producției.

Norme de gestionare- numarul de salariati direct subordonati unui singur manager, care sa permita desfasurarea cat mai eficienta a functiilor manageriale in conditiile organizatorice si tehnice corespunzatoare si la intensitatea normala a muncii.

Standardele de gestionare sunt determinate pe baza studierii posibilităților de percepție și procesare a informațiilor, a capacităților fizice ale unei persoane, a complexității muncii manageriale. Norma de gestionare a conducătorului organizației variază în funcție de numărul de pași din structura conducerii, de natura relației dintre economicul general și nivelurile inferioare ale managementului. În structurile de conducere cu două și trei niveluri, rata de gestionare a unui manager este alcătuită din numărul de specialiști șefi, manageri, unități secundare de producție subordonate acestuia, industrii auxiliare și de servicii; în patru etape - din numărul deputaților pentru producție, comercial, economic și alte probleme, specialiști șefi în principalele industrii. Se consideră normală repartizarea a 5-7 specialiști principali unui singur lider; pentru specialistul sef - 4-8 specialisti si maistri; pentru maistru - 25-45 executori direcţi.

Calcularea normelor de cost și a rezultatelor muncii se bazează pe o analiză profundă a proceselor de producție și de muncă, proiectarea tehnologiilor raționale și organizarea muncii. În baza acesteia, standardele de muncă considerate nu epuizează toate caracteristicile normative ale procesului de muncă. Alcătuirea standardelor de muncă ar trebui să includă și standarde pentru complexitatea muncii prestate, care determină calificarea necesară a specialiștilor, și standarde pentru condițiile de muncă care afectează direct productivitatea acesteia.

Condițiile de muncă pot fi luate în considerare sub diferite aspecte: organizatoric si tehnic(specializarea locului de muncă, dotarea acestuia cu mijloace tehnice de comunicare, calculatoare etc.); sanitare si igienice(temperatură, zgomot, iluminare, ventilație etc.); ergonomic și estetic(aspect și design de culoare al camerei etc.); socio-psihologice(conținutul muncii, prezența elementelor creative în ea, natura relațiilor în forța de muncă) și legale(norme de drept al muncii, asigurarea disciplinei muncii, reglementările interne ale muncii, tipurile de răspundere juridică etc.) (Fig. 27).

Eficacitatea muncii manageriale depinde în mare măsură de corectitudinea determinării intensității forței de muncă a anumitor tipuri de muncă prestată și, pe această bază, de stabilirea numărului necesar implementării acestora. Personalul de conducere al întreprinderii este de obicei împărțit în trei grupuri:

lideri;

specialisti;

executanți tehnici.

Munca fiecăruia dintre aceste grupuri are propriile caracteristici atât în ​​ceea ce privește conținutul său funcțional, cât și natura încărcărilor mentale, cât și în ceea ce privește impactul asupra performanței întreprinderii.

Conţinutul muncii acestor categorii de muncitori este determinat de esenţa funcţiilor izolate de coordonare, planificare, control, pregătire, organizare şi conducere a producţiei. Prin urmare, obiectul principal al raționalizării sunt funcțiile de control, fiecare dintre acestea fiind caracterizată de un anumit domeniu de activitate, unite de comunitatea factorilor direcției țintă în sistemul de control și de complexitatea implementării.

În funcție de natura funcțiilor îndeplinite, personalul de conducere al întreprinderii în sensul reglementării poate fi împărțit în următoarele grupe:

șefii întreprinderii și adjuncții acestora;

manageri de linie în magazine și zone;

șefii diviziilor funcționale;

specialiști care realizează proiectarea și pregătirea tehnologică a producției și inginerie și suport tehnic pentru funcționarea acesteia;

specialiști care realizează pregătirea economică și organizatorică a producției, analizei și contabilității;

angajații angajați în muncă de birou, informare și întreținere economică a producției.

Varietatea muncii efectuate, lipsa algoritmilor unificați pentru implementarea acestora, trăsăturile subiective ale procesului de gândire la prelucrarea informațiilor necesare și luarea deciziilor determină utilizarea diferitelor metode de standardizare și tipuri de norme.

Pentru liderii seniori factorii determinanți care sunt luați în considerare în procesul de determinare a numărului acestora sunt: ​​numărul de salariați sau unități din subordine, costul timpului de lucru pentru îndeplinirea funcțiilor (lucrărilor) care le sunt atribuite.

Teoria și practica pentru șeful întreprinderii au determinat norma numărului de legături subordonate ale aparatului de management în intervalul de la 5-6 la 8-10 divizii, servicii, industrii, ateliere, a căror activitate le poate gestiona eficient. Dacă această normă este depășită, necesitatea înlocuitorilor se stabilește prin calcul.

Reglementarea muncii managerilor include și reglementarea programului zilei și săptămânii lor de lucru: stabilirea orei ședințelor și a duratei acestora; primirea vizitatorilor; luarea în considerare a corespondenței; vizite la ateliere etc.

Pentru managerii de linie la determinarea normelor pentru numărul de subordonaţi se ţine cont de gradul de centralizare a serviciilor funcţionale. Dacă serviciile sunt subordonate direct șefului magazinului, numărul acestora este luat în considerare la egalitate cu locurile de producție. Dacă numărul de servicii depășește norma de subordonare, se introduc posturile de adjuncți pentru pregătirea producției și pentru ture.

Maeștrii au cele mai înalte standarde de subordonare. Numărul lucrătorilor subordonați unui maistru variază într-o gamă foarte largă - de la 10 la 60 de persoane sau mai mult, cu o rată medie de 25 de persoane. Astfel de diferențe sunt asociate cu tipul de producție, complexitatea muncii efectuate și alți indicatori care caracterizează condiții specifice de producție. În fiecare caz specific, norma de subordonare a maiștrilor de magazin (N p) poate fi stabilită prin formula:

Unde La Cu - coeficient de specializare, care exprimă raportul dintre numărul de locuri de muncă din atelier și numărul de operațiuni tehnologice alocate acestora;

Z - cea mai mare valoare a normei de subordonare pentru acest grup de magazine (este în intervalul 30-50 de persoane);

C p - nivelul mediu de muncă în magazin;

X - exponent fracționar la valoarea coeficientului mediu de specializare;

y - exponent fracționar la valoarea rangului mediu al muncii.

Pentru lideri funcționali numărul de angajaţi subordonaţi acestora este determinat de complexitatea şi laboriozitatea proceselor de management. Prin urmare, numărul acestei categorii de muncitori se stabilește conform normelor de gestionare.

Calculul unor astfel de norme se bazează pe obținerea unor dependențe empirice suficient de precise, stabilite ținând cont de natura acestei producții, nivelul de organizare a conducerii, îndeplinirea funcțiilor de conducere și alți factori și condiții de producție. În cursul unei astfel de lucrări se studiază structura costului timpului de lucru al managerului, repartizarea responsabilităților funcționale în subdiviziunea subordonată acestuia etc.

Pentru managerii funcționali, numărul de birouri, grupuri, sectoare etc. subordonate acestora, ar trebui să fie în intervalul 5-10. La concretizarea normei, este necesar să se țină cont de sfera atribuțiilor șefului. De exemplu, dacă un lider combină funcțiile principale de management cu funcțiile executive, atunci se ia valoarea minimă a normei.

Pentru specialiști efectuarea pregătirii economico-organizatorice și proiectare-tehnologice a producției s-au elaborat standarde de personal extinse care permit calcularea numărului de unități funcționale. Metodologia de raționalizare elaborată de Institutul de Cercetare a Muncii se bazează pe utilizarea datelor efective privind numărul acestor categorii de lucrători în unități funcționale la cele mai bune fabrici. Folosind analiza de corelație a dependenței numărului de cei mai importanți factori, au fost elaborate formule de calcul.

Formula originală arată astfel:

Unde LA - un coeficient constant care exprimă relaţia dintre norme cu numerice

valoarea factorilor;

X, U,Z - valorile numerice ale factorilor;

A,b, Cu - exponenți cu valori numerice ale factorilor care caracterizează gradul de influență a factorului corespunzător asupra numărului de salariați pe funcții de conducere.

Pe baza acestei formule, a fost întocmit un tabel cu formule de calcul pentru a determina numărul de angajați din diviziile funcționale ale întreprinderii (Tabelul 4.8).

Problemele raționalizării forței de muncă din ultimii ani au ieșit în prim-plan în mod obiectiv și reprezintă unul dintre elementele importante ale sistemului de management al personalului organizației. Acest lucru se datorează, în primul rând, necesității de a îmbunătăți eficiența utilizării potențialului de muncă al angajaților, de a optimiza componența lor numerică și profesională și de a ajusta în timp util cerințele de personal, în funcție de condițiile pieței.

Probleme de raționalizare a forței de muncă

În prezent, munca angajaților angajați în industrie, transport, construcții și alte domenii de producție de materiale este în curs de raționalizare.

Munca acestor angajați este semnificativ diferită de munca funcționarilor publici, care se caracterizează printr-un grad ridicat de cheltuieli psihice în rezolvarea problemelor administrației publice.

Specificul muncii funcționarilor publici este că aceștia:

• efectuează muncă, care se exprimă în justificarea scopurilor și direcțiilor dezvoltării sociale;
• nu creează în mod direct valori materiale, ci asigură condiţiile producerii lor;
• asigura raționalitatea și eficiența relațiilor, fenomenelor și proceselor sociale;
• au un subiect aparte al muncii – informarea.

Toate acestea sugerează că costul muncii lor nu poate fi stabilit prin metode tradiționale de raționalizare a forței de muncă.

În condițiile de dezvoltare economică în schimbare dinamică, orice instituție trebuie să ajusteze structurile organizatorice ale managementului. Principalele caracteristici cantitative structura organizationala managementul sunt indicatori ai numărului de manageri și specialiști.

Metode de raționalizare a forței de muncă

Abordările aplicate astăzi privind organizarea și raționalizarea forței de muncă în structurile administrative de stat, în special cele axate pe satisfacerea nevoilor sociale ale populației, nu permit dezvăluirea și valorificarea adecvată a potențialului uman.

Raționalizarea muncii personalului de conducere al funcționarilor publici reprezintă o dificultate deosebită. Obiectul principal al raționalizării forței de muncă în management este funcția managerială îndeplinită - un anumit domeniu de activitate bazat pe informații. În funcție de natura muncii, complexitatea și responsabilitatea funcțiilor îndeplinite, personalul de conducere este împărțit în trei categorii:

• lideri;
• specialisti;
• directori tehnici sau alți angajați.

Funcțiile lor de muncă și conținutul muncii diferă în primul rând în ceea ce privește indicatori precum complexitatea muncii prestate, nivelul de calificare a lucrătorilor, ponderea muncii creative, gradul de repetare. elemente individuale muncă, sarcină neuniformă în timpul zilei de lucru. Toate acestea necesită utilizarea diferitelor metode de raționalizare a forței de muncă și de calcul al numărului pentru diferite categorii de funcționari publici.

Specificul muncii funcționarilor publici a impus căutarea unor noi modalități de rezolvare a problemelor de raționalizare a muncii lor.

O gamă semnificativă de metode de raționalizare utilizate în practică nu permite o evaluare obiectivă a muncii funcționarilor publici. Cu toate acestea, prin utilizarea simultană a metodelor existente de raționalizare a forței de muncă, este posibil să se obțină rezultatele necesare în elaborarea standardelor de personal. Ca bază, se propune utilizarea metodei experimental-statistice cu completări ulterioare la aceasta cu toate varietățile metodei analitice.

Din ce în ce mai mult, metodele analitice de raționalizare, care implică utilizarea standardelor progresive sau studiul costului timpului de lucru, au început să fie înlocuite cu cele statistice experimentale, în urma cărora calitatea normelor a scăzut. Dar asta nu înseamnă că metoda experimental-statistică vizează reducerea calității standardelor. Este necesar în stadiul inițial de elaborare a standardelor, deoarece este departe de a fi întotdeauna posibil să se studieze costurile timpului de lucru, în special pentru funcționarii publici.

Metoda experimental-statistică se bazează pe date de performanță lucrări similare(funcții), date din rapoarte statistice privind producția sau cheltuirea timpului pentru perioada anterioară, materiale de observație privind utilizarea timpului de lucru, rezultate evaluări ale experților, precum și experiența managerului, specialistului etc. Metoda nu asigură o valabilitate suficientă a normelor stabilite privind costurile muncii, dar permite o evaluare medie a stării existente. Aceasta stă la baza posibilității combinării acestei metode cu metoda analitică prin efectuarea de studii selective ale costurilor forței de muncă sau utilizarea standardelor pentru lucrări reprezentative individuale (operații, funcții) pentru a ajusta calculele normelor totale de intensitate a muncii sau numărul de angajați care îndeplinesc o anumită funcție.

Metoda analitică face posibilă stabilirea unor norme mai rezonabile pentru costurile forței de muncă, a căror introducere este menită să crească productivitatea muncii și, în general, eficiența activităților. În funcţie de metoda de determinare a valorii normei costurile forței de muncă această metodă se împarte în: analitic-cercetare şi analitic-calcul.

Atunci când alegeți o metodă adecvată de raționalizare a forței de muncă în fiecare caz specific, trebuie luate în considerare următoarele.

Raționalizarea muncii angajaților care îndeplinesc funcțiile administrației publice permite rezolvarea diverselor sarcini de management, prin urmare metoda raționalizării este determinată de cerințele unei sarcini specifice de management.

Procesele de muncă (funcțiile îndeplinite) desfășurate de funcționarii publici sunt reglementate în diferite grade. În consecință, la raționalizarea forței de muncă, se cere să se facă distincția între lucrări în funcție de gradul de reglementare a acestora.

Standardizarea muncii angajaților care exercită funcții de administrație publică, cel mai mare efect se realizează cu utilizarea concomitentă a raţionalizării diferenţiate şi lărgite.

În procesul de realizare a cercetărilor în domeniul raționalizării forței de muncă pentru funcționarii publici, s-a dovedit că nivelul costurilor cu forța de muncă necesare pentru aceste categorii de lucrători se datorează astfel: un numar mare factori care nu pot exista o singură metodă universală de raționalizare. Sarcinile de raționalizare a forței de muncă a salariaților care exercită funcții de administrație publică ar trebui rezolvate în etape, prin stabilirea unui sistem de norme de cost al forței de muncă concomitent.

Materiale de reglementare pentru raționalizarea forței de muncă

Alegerea tipului de materiale normative pentru reglementarea muncii angajaților care îndeplinesc funcțiile administrației publice a predeterminat o serie de factori:

• construcția organizatorică și tehnică a procesului de formare, adoptare și executare a hotărârilor de stat;
• caracteristicile muncii manageriale și specificul activităților instituțiilor (organisme, fonduri etc.) care implementează legislația Federația Rusă sub controlul statului.

Materialele normative privind munca angajaților care îndeplinesc funcții de conducere ar trebui să fie de patru tipuri:

1. norme pentru numărul de salariați în general și pentru funcțiile de conducere;
2. standarde de serviciu (încărcare per angajat) și manevrabilitate (pentru manageri);
3. standarde de raportare care stabilesc rapoarte optime între numărul de categorii principale de personal de conducere, precum și raporturi între grupurile individuale de locuri de muncă din cadrul acestor categorii;
4. standardele de intensitate a muncii pentru etapele individuale și tipurile de muncă.

Raționalizarea costurilor forței de muncă manageriale înseamnă stabilirea numărului standard de angajați pentru a efectua anumite lucrări. Volumul de muncă nu este măsurat direct, ci se caracterizează prin indicatori indirecti. La utilizarea standardelor de personal, numărul de angajați în general și pe funcții de conducere este determinat direct de formule de reglementare, care reflectă influența diverșilor factori asupra intensității forței de muncă a conducerii sau întreținerii.

În structurile de stat și echivalente, este indicată extinderea raționalizării folosind standarde de serviciu doar la lucrările care nu sunt stabile ca volum, unde se pot identifica elemente care se repetă periodic, a căror durată poate fi reglementată. Raționalizarea forței de muncă în conformitate cu standardele de serviciu este adesea numită sarcina asupra unui lucrător de servicii: alți lucrători, întreprinderi și organizații, șantiere, echipamente etc.

Standardele de gestionare sunt utilizate pentru a determina numărul de manageri la diferite niveluri care realizează atât managementul general, cât și funcțional. Atunci când se utilizează standarde de gestionare, numărul de angajați este determinat în același mod ca și conform standardelor de servicii. Cu ajutorul standardelor de servicii și de gestionare, se realizează o detaliere suplimentară a numărului standard de angajați stabilit conform standardelor. Dacă conform standardelor de personal este posibil să se calculeze numărul de angajați pe funcție în ansamblu, atunci în conformitate cu standardele de serviciu și de gestionare, este posibil să se determine numărul de angajați ai anumitor posturi.

În cadrul serviciilor și diviziilor organizației, în scopul raționalizării volumului de muncă și al plasării angajaților, se aplică standarde de raportare. Cu ajutorul acestor standarde se stabilesc in primul rand rapoartele optime intre numarul de categorii principale de personal managerial: manageri, specialisti si alti angajati, precum si raporturile intre grupele individuale de locuri de munca din cadrul acestor categorii. Normele rapoartelor se exprimă prin raportul redus la unitate, sau sub formă de lanțuri dimensionale. De exemplu, un astfel de raport al numărului de manageri, specialiști și alți angajați ca 1:6:10 înseamnă că în această unitate există șase specialiști și alți zece angajați per manager. Standardele de raportare servesc, de asemenea, la diferențierea suplimentară a numărului de angajați calculat conform standardelor de personal.

Raționalizarea muncii manageriale se realizează pe o bază extinsă conform standardelor de intensitate a muncii. De obicei, standardele de intensitate a muncii au un scop polivalent. Ele sunt utilizate în planificarea intensității muncii, întocmirea estimărilor, determinarea numărului standard de angajați. Aceste standarde vă permit să stabiliți complexitatea muncii de management în general, pentru etapele individuale și tipurile de muncă. În consecință, numărul de angajați se calculează pe categorii.

Este recomandabil să combinați toate aceste tipuri de materiale de reglementare într-o singură metodologie de optimizare a numărului de personal pe baza standardelor de personal pentru funcțiile de management și să utilizați standardele de întreținere, manevrabilitate, rapoarte și intensitate a forței de muncă ca standarde de număr de personal pentru subfuncții.

Pentru calcularea numărului optim de personal, o serie de autori recomandă utilizarea diferitelor modele matematice, precum formula Rosencrantz, ecuații sub formă de putere (logaritmică) sau ecuații de regresie multifactorială liniară, ecuații de programare liniară folosind serii dinamice etc. întrucât analiza activităților serviciilor de management al personalului arată diverse instituții și organizații, având în vedere faptul că aceste formule și ecuații au fost elaborate pentru a standardiza munca angajaților din întreprinderi și organizații din sfera producției materiale, acestea nu iau în considerare cont caracteristici specifice munca salariatilor statului si structurilor administrative echivalente. De asemenea, datorită complexității suficiente a determinării unora dintre indicatorii incluși în aceste formule și ecuații, aceștia nu sunt utilizați pe scară largă în practica raționalizării forței de muncă a salariaților angajați. administrație publică.

Metode de calcul a numărului de personal

O analiză a metodelor existente de calcul a numărului de personal și a practicii utilizării acestora de către diverse instituții arată că în prezent nu există o metodă optimă sau universală de calcul a numărului de personal din structurile administrative de stat și echivalente. Prin urmare, există o nevoie obiectivă de a dezvolta o metodologie de calcul unificată. Esența sa este următoarea.

Fiecare funcție de muncă este subdivizată în subfuncții și lucrări, care, în conformitate cu procedurile de implementare a acestora, pot fi împărțite în operațiuni. Împărțirea funcțiilor muncii angajaților în subfuncții, muncă și operațiuni prezintă un interes deosebit din punctul de vedere al îmbunătățirii în continuare a raționalizării numărului de salariați. Pe baza unei astfel de diviziuni, devine posibil să se dezvolte standarde diferențiate pentru numărul de angajați, care, în ciuda unei ușoare creșteri a volumului de muncă, pentru a crea standarde și a complicarii procesului de reglementare din cauza creșterii numărului de obiecte normalizate, face posibilă creșterea preciziei și validității calculului numărului normativ de angajați.

Gradul de diferențiere a funcțiilor de muncă ale angajaților (până la operațiuni) depinde de ce materiale normative se presupune a fi elaborate pe baza acestei clasificări. LA vedere generala Formula de calcul a numărului de angajați va arăta astfel:

Chob = Hy + Chf1 + Chf2 + ... + Chfn ,

unde Chob - putere totală angajații instituției angajate în administrația publică, persoane;

Ei bine - norma de controlabilitate a managerilor care desfășoară management general, oameni;

Chf1, Chf2, ..., Chfn - numărul de angajați pentru fiecare funcție de conducere, oameni.

Numărul de angajați pentru fiecare funcție de conducere este determinat de formulele:

unde Nuf1, Nuf2, ..., Nufn - rata de controlabilitate a managerilor care efectuează management funcțional, oameni;

Pf1, Pf2, ..., Pfn - standarde numerice pentru fiecare subfuncție (de la 1 la n), calculate în diverse moduri, oameni.

Metodele de calcul a standardelor populației pentru subfuncții sunt efectuate pe baza metodei de calcul, care are o serie de avantaje:

1. metoda de calcul permite specialistului rațional să stabilească standarde pe baza standardelor, ceea ce elimină necesitatea studierii procesului de muncă prin observații la locul de muncă;
2. metoda de calcul este mai puțin laborioasă decât metoda cercetării, deoarece nu necesită fotografii ale timpului de lucru, observații cronometrice și alte tipuri de măsurare și analiză a costurilor forței de muncă. Ca urmare, intensitatea muncii de standardizare este redusă și se eliberează timp pentru ca specialiștii în standardizare să controleze calitatea standardelor aplicate;
3. oferă posibilitatea dezvoltării unor norme la fel de accentuate în aceleași (sau similare) condiții organizatorice și tehnice, precum și o abordare unitară a împărțirii muncii în elemente.

Metodele de calcul a standardelor populației pentru subfuncții au unele particularități.

În primul rând, fiecare sub-funcție este caracterizată de o activitate specifică efectuată de unul sau un grup de interpreți.

În al doilea rând, combinația de parametri ai fiecărei subfuncții este egală cu numărul de angajați determinat de diverse metode folosind două tipuri de coeficienți: factor de corecție (Kcor) și factor de corecție (Kcor). Кkor >= 1, deoarece utilizarea acestui coeficient este asociată cu o creștere a timpului muncii principale pentru ponderea muncii nestandardizate sau neobișnuite, timpul pentru odihnă și nevoi personale, pierderea timpului de lucru etc. Kpopr<= 0,5, т.к. этот коэффициент является понижающим и применяется только к дополнительным работам, которые не могут составлять более 50% от фонда рабочего времени.

Pentru a calcula numărul de angajați pe subfuncții, puteți utiliza următoarele formule de reglementare.

Pentru munca principală:

unde N este numărul de unități de obiecte de control (organizații, întreprinderi, populație etc.),

Fw - fond de timp de lucru util de un angajat pe an, ore;

Кkor este un factor de corecție care ia în considerare munca nestandardizată sau neobișnuită, timpul de odihnă și nevoile personale, pierderea timpului de lucru etc., determinată de formula:

Kcor \u003d 1 + Vnen / 1 - Vnen,

unde Vnen este ponderea muncii nestandardizate sau neobișnuite, timpul de odihnă și nevoi personale, pierderea timpului de lucru etc. în fondul de timp de lucru, Vnen \u003d% / 100.

N - numărul total de lucrări efectuate (facilități deservite, lucrători, calculatoare etc.) pe an, unități,

Нн - norme de încărcare medie anuală pe executant, ore;

Kkor este un factor de corecție care ia în considerare munca anormală sau neobișnuită, timpul de odihnă și nevoile personale, pierderea timpului de lucru etc.

Pentru munca suplimentara:

unde N este numărul de unități de obiecte de control (organizații, întreprinderi etc.).

Kpopr este un factor de corecție care ia în considerare munca suplimentară care asigură funcționarea celui de-al N-lea număr de obiecte de control, determinat de formula:

Kpopr \u003d 0,5 - Vdop / 1 + Vdop,

unde Vdop este proporția de lucru suplimentar, Vdp = % / 100.

Alegerea metodei de calculare a numărului standard pentru subfuncții depinde de capacitatea de a determina următorii indicatori:

Tsr - costurile medii ponderate ale timpului de lucru pentru deservirea unui obiect de control, ore;

Нн - norme de încărcare medie anuală pe executant, h.

Este recomandabil să calculați acești indicatori în următoarele moduri:

• pe baza datelor statistice (conform documentației primare, rapoarte, înregistrări);
• pe baza construirii unor echilibre rationale ale costurilor timpului de lucru;
• pe baza evaluării experților;
• bazat pe metoda analizei statistice multivariate.

Metodologia propusă pentru calcularea numărului necesar de personal poate fi aplicată în orice instituție publică; instituții echivalente cu cele de stat; organizaţii de diferite forme de proprietate.

sursa necunoscuta

1 -1

Cursuri pe tema:
„Raționalizarea muncii manageriale”
pe disciplină: Organizarea raționalizării și remunerației

Ulianovsk 2011

Conţinut:
Introducere………………………………………………………………………………………..3
Capitolul I
1. Caracteristicile muncii personalului de conducere………………………….5
2. Esența raționalizării forței de muncă a personalului de conducere. Managementul timpului……………………………………………………………………………….10
3. Diviziunea muncii în domeniul managementului…………………………………....18
Capitolul II. Calcule utilizate la raționalizarea muncii personalului de conducere ........................................ ............. ........................................ . ........... ................... ..25
Capitolul III. Raționalizarea muncii manageriale la SA „Uzina de automobile Ulyanovsk”………………………………………………………………………… 34
1. Scurtă descriere a întreprinderii………………………………………34
2. Caracteristicile raționalizării forței de muncă la UAZ OJSC…………..35
3.Recomandări pentru îmbunătățirea raționalizării muncii manageriale………………………………………………………………………………………………………..37
Concluzie……………………………………………………………………………… 41
Lista literaturii utilizate………………………………………………………….. .43
Aplicație

Introducere.
Dezvoltarea modernă a societății arată că funcționarea cu succes a unei organizații depinde în mare măsură de un leadership abil și competent. La rândul său, trebuie amintit că orice organizație este o singură entitate și dacă munca managerului însuși nu este organizată corespunzător, atunci el nu va putea lucra eficient, ceea ce va afecta fără îndoială activitatea întregii organizații. Dacă managerul nu își planifică și nu își organizează corect munca, acest lucru va duce la pierderea timpului de lucru, la suprasolicitare inutilă și, în cele din urmă, va afecta calitatea managementului.
Pentru funcționarea eficientă a producției moderne, bazată pe utilizarea echipamentelor și tehnologiilor sofisticate, caracterizate printr-un număr mare de comunicații și fluxuri de informații intra-producție în domeniul managementului, o organizare clară a muncii personalului de conducere, aplicarea norme și standarde progresive, care stau la baza nu numai a organizării muncii la locul de muncă, ci și a planificării, organizării proceselor de producție și managementului producției. Respectarea formelor de organizare a muncii ale managerului și a calității reglementării acesteia cu nivelul de dezvoltare a tehnologiei și tehnologiei este condiția principală pentru obținerea unei eficiențe ridicate a producției.
Problemele raționalizării forței de muncă din ultimii ani au ieșit în prim-plan în mod obiectiv și reprezintă unul dintre elementele importante ale sistemului de management al personalului organizației. Acest lucru se datorează, în primul rând, necesității de a îmbunătăți eficiența utilizării potențialului de muncă al angajaților, de a optimiza componența lor numerică și profesională și de a ajusta în timp util cerințele de personal, în funcție de condițiile pieței.
Munca managerială se caracterizează printr-un grad ridicat de costuri mentale în rezolvarea problemelor de management. Specificul muncii personalului de conducere este că: efectuează muncă, care se exprimă în justificarea scopurilor și direcțiilor de dezvoltare a producției; nu creează în mod direct valori materiale, ci asigură condiţiile producerii lor; asigura raționalitatea și eficiența relațiilor, fenomenelor și proceselor sociale; au un obiect special de muncă – informarea. Toate acestea sugerează că costul muncii lor este dificil de determinat prin metodele tradiționale de raționalizare.
În condițiile de dezvoltare economică în schimbare dinamică, orice instituție trebuie să ajusteze structurile organizatorice ale managementului. Principalele caracteristici cantitative ale structurii organizatorice a conducerii sunt indicatori ai numărului de personal de conducere.
Scopul acestui curs este de a lua în considerare raționalizarea muncii personalului de conducere. Adică, cum să organizezi munca unui lider astfel încât munca lui să fie cât mai eficientă. Sarcinile lucrării sunt:
-determinarea esenței raționalizării muncii;
-determinarea sarcinilor de raționalizare a forței de muncă;
-să afle ce metode de raționalizare a forței de muncă a personalului de conducere sunt utilizate în prezent.

Capitolul I. Aspecte teoretice ale reglementării muncii manageriale.
1. Caracteristici ale muncii personalului de conducere. Reglementarea muncii.
Managementul organizației poate fi reprezentat ca un proces de implementare a unui anumit tip de acțiuni interconectate pentru a forma și utiliza resursele organizației pentru a-și atinge cel mai eficient obiectivele. (8; p. 462)
Produsul final al muncii manageriale sunt deciziile care determină măsurile acțiunilor de control asupra obiectelor. Dar nu toate soluțiile, ci doar cele implementate. Rezultatele muncii angajaților în ansamblu ar trebui evaluate nu după numărul de comenzi sau documente emise, ci după impactul acestora asupra activităților întregii echipe a organizației sau unității acesteia.
Există trei tipuri de muncă mentală: euristic, administrativ și operator.
Munca euristică este o componentă creativă a activității mentale.
Conform scopului său funcțional, se caracterizează ca o lucrare de cercetare, analiză și dezvoltare a diferitelor probleme (elaborarea planurilor și analiza implementării acestora, determinarea direcțiilor de îmbunătățire a proiectării și compoziției produselor, tehnologiei, organizarea producției și a muncii). , rezolvarea problemelor sociale). Din punct de vedere al conținutului, munca euristică este asociată cu efectuarea de operațiuni analitice și constructive și are ca scop dezvoltarea și luarea deciziilor. (17; p.115)
Munca administrativă este un tip de muncă mentală, al cărui scop funcțional este gestionarea directă a activităților și comportamentului oamenilor. Din punct de vedere al conținutului, acesta este destul de divers și include implementarea diferitelor operațiuni organizatorice și administrative (coordonare, administrative, control). Acest tip de muncă psihică este conceput pentru a asigura coordonarea activităților participanților individuali și a colectivelor de muncă (diverse departamente ale managementului fabricii, ateliere etc.).
Munca operatorului este munca de a efectua operații stereotipe (repetate în mod constant) de natură deterministă (predeterminată). (17; p.116)
Din punct de vedere al conținutului, este vorba de lucrări de informare și tehnică, inclusiv operațiuni de documentare (formularea documentelor, copierea acestora, reproducerea, stocarea, prelucrarea corespondenței etc.), numărarea și contabilizarea primară, introducerea datelor într-un computer, prelucrarea informațiilor conform un program pre-dezvoltat, operații de calcul.
Predominanţa anumitor tipuri de încărcări psihice determină în mare măsură specificul organizării muncii manageriale în raport cu metodele de executare a muncii, tipuri de norme, metode de reglementare, factori ai condiţiilor de muncă.
Organizarea muncii manageriale are specificul ei. Munca unui manager este adesea imposibil de standardizat, deoarece indicatorul muncii sale de succes sunt rezultatele financiare ale companiei. Numeroase sondaje arată că organizarea muncii unui manager are adesea deficiențe grave. Mulți manageri le lipsește cultura managerială, complexitatea în organizarea muncii. Sunt supraîncărcați cu munca curentă și nu acordă suficientă atenție problemelor promițătoare. Organizarea necorespunzătoare a muncii manageriale duce la scăderea eficacității muncii, la întârzieri în serviciu. Pentru ca organizarea muncii manageriale să fie eficientă, managerii trebuie să întocmească un plan personal de lucru, analizând în prealabil starea lucrurilor, să gândească fiecare tip de muncă, să le grupeze în funcție de scopul, conținutul, volumul și succesiunea implementării lor, determinați durata, datele de începere și de sfârșit ale fiecărei operațiuni. (11; p.640)
Organizarea științifică a muncii a unui lider este procesul de îmbunătățire a organizării muncii pe baza realizărilor științei și a bunelor practici. Dacă liderul răspunde în mod clar la tot ce apare nou în domeniul organizării muncii și îl introduce sistematic în practica sa, atunci putem vorbi despre organizarea științifică a muncii.
Reglementarea muncii este una dintre ramurile științei economice, care, în strânsă relație cu alte discipline economice, tehnice, psihofiziologice și științifice sociale, studiază activitatea muncii umane pentru a minimiza costurile și energia vitală a unei persoane pentru a efectua o anumită cantitate de muncă. munca.(9; p. 183)
Esența raționalizării muncii constă în analiza condițiilor organizatorice și tehnice pentru efectuarea muncii, a metodelor și tehnicilor de muncă și în elaborarea măsurilor pentru introducerea unei organizări științifice a muncii și a procedurii (tehnologiei) cele mai raționale pentru efectuarea cotei. munca, urmata de stabilirea costurilor cu forta de munca.
Raționalizarea forței de muncă presupune compararea măsurii care caracterizează cantitatea de muncă și măsura care caracterizează costul forței de muncă.
Pe baza acesteia, subiectul raționalizării forței de muncă îl constituie stabilirea costurilor necesare cu forța de muncă specifică de o anumită calitate pentru efectuarea acestei lucrări în condițiile organizatorice și tehnice proiectate și identificarea constantă a rezervelor pentru reducerea intensității forței de muncă cu includerea ulterioară a acestora. în costurile forţei de muncă.
Fără reglementarea normativă a orelor de muncă, nivelul de tensiune al standardelor de muncă, organizarea utilizării raționale a resurselor de muncă și reducerea costurilor cu forța de muncă, este imposibil să se realizeze eficiență în economie. Contabilitatea corectă și controlul asupra costurilor sunt importante pentru angajator. Are nevoie de o creștere a volumului de muncă, în primul rând, datorită utilizării cât mai raționale a timpului de muncă, care nu se poate realiza fără raționalizarea forței de muncă. La determinarea prețului muncii fiecărui angajat dintr-o anumită întreprindere, devine evident că este necesar să se stabilească durata timpului de lucru, gradul de intensitate și ritmul de lucru.
împreună cu o evaluare a calificărilor, complexității și condițiilor de muncă. (9; p.184)
Dacă vorbim despre importanța raționalizării forței de muncă, va fi important de menționat că, fără standarde de muncă, oamenii pur și simplu nu pot lucra la capacitate maximă. Nivelul obișnuit al productivității muncii nu depășește 50% în absența standardelor și fără măsuri serioase de creștere a acestuia. Înseamnă că lucrătorii fac aproximativ jumătate din munca prevăzută de standard, fără să-și dea seama că, făcând acest lucru, „nu își calculează” salariul. De aici concluzia: productivitatea ridicată a muncii este imposibilă fără norme și standarde stricte. (19; p.352)
Raționalizarea forței de muncă este concepută pentru a rezolva următoarele sarcini: (4; p. 320)

potenţialul efectiv al salariatului: acesta se realizează prin extinderea domeniului de reglementare la toate categoriile de salariaţi, asigurarea efectuării muncii cu un număr optim de personal, timp de lucru minim cu muncă de înaltă calitate;
creșterea importanței aspectului economic în relațiile de muncă: atât angajatorul, cât și salariatul sunt interesați din punct de vedere economic să aplice costuri rezonabile cu forța de muncă și utilizarea rațională a timpului de lucru;
reflectând schimbările în procesele tehnologice, echipamentele și echipamentele în ceea ce privește costurile forței de muncă: aceasta necesită conectarea raționalizării forței de muncă cu planificarea și organizarea producției, care se realizează cel mai eficient cu raționalizarea forței de muncă cu microelement, care este implicată într-un complex de sisteme de producție automatizate. ;
stabilirea unui nivel normal al intensității muncii: pentru ambele părți ale relațiilor de muncă, este important ca intensitatea muncii inclusă în raționalizare să asigure o creștere pe termen lung a productivității muncii și a profiturilor la costuri raționale cu personalul; pentru a face acest lucru, raționalizarea forței de muncă ar trebui să țină cont de intensitatea muncii, precum și de nivelul de stres neuro-psihologic și intelectual, care crește semnificativ atunci când se utilizează cea mai recentă tehnologie, tehnologie și procese de producție progresive;
protecția socială a lucrătorilor împotriva intensității excesive a muncii necesare menținerii performanței normale pe toată perioada de lucru: sarcina protecției sociale în reglementarea muncii este menită să ofere oportunități favorabile pentru creșterea satisfacției angajaților cu conținutul și condițiile de muncă, utilizarea maximă a potențialului său intelectual; garantul îndeplinirii acestei sarcini este organizația sindicală, care a reflectat-o ​​în contractul colectiv;
relația raționalizării și stimulentelor muncii: norma muncii poate fi considerată un mijloc de stimulare a personalului, întrucât stimulează utilizarea eficientă a resurselor materiale și de muncă, munca de înaltă calitate; legătura dintre raționalizarea forței de muncă și sistemele de bonusare este bine stabilită, atunci când mărimea sporurilor depinde de mărimea costurilor cu forța de muncă, de gradul de intensitate și de implementare a acestora.

ieșirea este numărul de unități de muncă care trebuie finalizate pe unitatea de timp (oră, tură, an etc.); rata de ieșire este invers proporțională cu rata de timp;
întreținerea reprezintă numărul de obiecte care trebuie deservite pe unitatea de timp de către unul sau mai mulți angajați;
timpul este timpul necesar pentru a finaliza o unitate de muncă de către unul sau mai mulți angajați;
timpul de service este timpul petrecut pentru deservirea unui obiect (client, client sau echipament);
numărul de angajați este numărul de angajați necesar pentru a efectua volumul de muncă prescris pe unitatea de timp. (12)

2. Esența raționalizării muncii personalului de conducere. De gestionare a timpului.
Eficacitatea muncii manageriale depinde în mare măsură de corectitudinea determinării intensității forței de muncă a anumitor tipuri de muncă prestată și, pe această bază, de stabilirea numărului necesar implementării acestora. Personalul de conducere al întreprinderii este de obicei împărțit în trei grupuri:

lideri;
specialisti;
tehnicieni și alți angajați. (1; p.237)

șefii întreprinderii și adjuncții acestora;
manageri de linie în magazine și zone;
șefii diviziilor funcționale;
specialiști care realizează proiectarea și pregătirea tehnologică a producției și inginerie și suport tehnic pentru funcționarea acesteia;
specialiști care realizează pregătirea economică și organizatorică a producției, analizei și contabilității;
angajații angajați în muncă de birou, informare și întreținere economică a producției. (6; p.103)

metoda analogiei se bazează pe luarea în considerare a experienței întreprinderilor eficiente;
metoda standardelor extinse de personal - bazată pe măsurarea indirectă a intensității muncii și calculul numărului de ingineri și manageri pentru întreaga producție și pentru departamente;
metoda raționalizării directe (pentru muncă constant repetitivă sau lucru care poate fi împărțit în operații repetitive) - prin împărțirea în operații și analiza timpului necesar operațiunilor. (2; p.192)

3. Diviziunea muncii în domeniul managementului.
Diviziunea muncii înseamnă conectarea procesului de muncă divizat într-un proces comun de muncă – cooperarea. Este posibil să se evidențieze generalul (împărțirea sa în sfere industriale și agricole), privat (individualizarea industriilor și subsectoarele de producție în domenii generale) și individual (diviziunea în industrie pe întreprinderi. Există trei tipuri principale în interiorul diviziunea individuală a muncii: tehnologică, funcţională, subiectivă. Pe baza acestora există o diviziune profesională a muncii, apoi o diviziune calificativă a muncii în funcţie de complexitate). Tehnologic - o defalcare a forței de muncă în operațiuni similare, conform tehnologiilor existente pentru efectuarea muncii. Tehnologia este un document tehnologic adecvat, în care toate operațiunile sunt concepute conform unui anumit proces tehnologic pentru a schimba forma, dimensiunea, structura materialului sursă, pentru a-l transforma în produsul final. (11; p. 450) De asemenea, fundamentează succesiunea operațiilor, indică echipamentele, uneltele și dispozitivele folosite pentru aceasta. Funcțional - împărțirea tuturor muncii în funcție de funcțiile de muncă și de conducere ale lucrătorilor și angajaților. Ca parte a producției industriale a întreprinderii, există:
1) Lucrătorii principali
2) lucrători auxiliari (întreținerea lucrătorilor principali (reparatori, reglatori))
3) elevi
4) lucrători ingineri și tehnici
5) personalul de service junior
6) securitate. (7; p.285)
Toate aceste grupuri de muncitori au functii proprii, personalul de conducere are in cadrul aparatului de conducere numeroase si diverse functii de conducere si asigurare a acestui management. Diviziunea muncii în funcție de aceste funcții prevede funcțiile diviziunii muncii. Diviziunea de fond a muncii nu se realizează prin operațiuni și funcții tehnice, ci prin articole individuale (piese, ansambluri, tipuri de produse). În diviziunea de fond a muncii se folosesc locuri de muncă universale cu echipament universal, cu folosirea muncitorilor generali care dețin mai multe profesii. Diviziunea profesională a muncii în cadrul întreprinderii are loc pe baza formării unor operațiuni tehnice omogene și similare (strunjire, sudură, foraj). Diviziunea muncii prin calificare prevede o defalcare a muncii în cadrul profesiilor în funcție de complexitatea implementării pe baza unui ghid de tarifare și calificare care descrie tipurile de muncă, cunoștințele și abilitățile necesare lucrătorilor din această categorie.
Una dintre problemele managementului este creșterea eficienței muncii managerilor. Această problemă se rezolvă, în primul rând, pe baza diviziunii muncii managerilor, adică specializării lucrătorilor manageriali în desfășurarea anumitor tipuri de activități, împărțirea puterilor, drepturilor și responsabilităților. (15; p.17)
Divizarea se bazează pe formarea unor grupuri de lucrători de conducere care îndeplinesc aceleași funcții de conducere (planificare, organizare, motivare, control). Astfel, în aparatul de management apar specialişti care se ocupă de problemele lor specifice.
Diviziunea structurală a muncii manageriale se bazează pe astfel de caracteristici ale obiectului gestionat, cum ar fi structura organizatorică, scara, domeniul de aplicare, industria, specificul teritorial. Datorită varietatii de factori care afectează diviziunea structurală a muncii, aceasta este specifică fiecărei organizații. Este posibil să evidențiem trăsăturile comune referitoare la diviziunea verticală și orizontală a muncii a managerilor.
Diviziunea verticală a muncii este construită pe alocarea a trei niveluri de management - de bază, mediu și superior. (3; p. 498)
Nivelul inferior de conducere include managerii care au în subordine lucrători care prestează în principal muncă. Ei gestionează astfel de unități primare precum brigăzi, schimburi, secții.
Nivelul mediu (50-60% din personalul managerial) include manageri responsabili de mersul procesului de productie in departamente. Aceasta include managerii de sediu și servicii funcționale ale aparatului de management al companiei, sucursalele sale, departamentele, precum și managementul industriilor auxiliare și de servicii, programe și proiecte vizate.
Cel mai înalt nivel (3-7%) este administrarea întreprinderii, care realizează managementul strategic general al organizației, complexele sale funcționale și de producție și economice.
La fiecare nivel de management este asigurată o anumită cantitate de muncă asupra funcțiilor de management. Aceasta este o diviziune orizontală a muncii pentru managerii de funcții. Se așteaptă o divizare mai profundă în funcție de principalele subsisteme ale întreprinderii (personal, cercetare și dezvoltare, marketing, producție, finanțe). (8; p. 463)
Ține cont de tipurile și complexitatea lucrărilor efectuate. Alocați manageri (luarea deciziilor, organizarea implementării acestora), specialiști (proiectare și dezvoltare de soluții), angajați (suport informațional al procesului). (1; p.240)
Această diviziune se datorează faptului că activitatea de management constă în implementarea managementului direct al unui obiect administrat (întreprindere, instituție, departament, unitate de producție), elaborarea deciziilor de management necesare și pregătirea informațiilor. Natura participării fiecăruia dintre grupurile de lucrători menționate la procesul de management este determinată de sarcinile pe care le rezolvă și de responsabilitățile funcționale.
Șefii întreprinderilor și subdiviziunilor structurale, împreună cu consiliile (consiliile), determină scopurile și direcțiile de activitate, selectează și plasează personal, coordonează activitatea executanților și a unităților de producție și management subordonate acestora, asigură munca coordonată și eficientă a echipele relevante. Prin natura încărcărilor mentale, munca managerilor se referă la munca euristică și administrativă.
Specialiștii (ingineri, tehnicieni, economiști etc.) sunt angajați în dezvoltarea și implementarea proceselor tehnologice, a tipurilor noi sau îmbunătățite de produse, a formelor și metodelor de organizare a producției, a muncii și a managementului, a standardelor tehnice și economice, a activităților comerciale, precum și ca asigurarea producției cu documentația necesară, materialele, diverse tipuri de servicii etc. Munca specialiștilor în natura încărcăturilor mentale este o muncă euristică cu unele elemente ale muncii operatorului.
Angajații (sau, cu alte cuvinte, executanți tehnici) efectuează o varietate de activități legate de asigurarea activităților managerilor și specialiștilor. (paisprezece)
Aceasta este colectarea, fixarea, transmiterea, prelucrarea primară a informațiilor, duplicarea lucrărilor, documentele etc. Angajații sunt angajați în principal în munca de operator. În condițiile informatizării, procesele de prelucrare și utilizare a informațiilor, întocmirea documentelor necesare muncii necesită studii superioare sau medii speciale. Prin urmare, există motive pentru a clasifica lucrătorii relevanți ca specialiști.
Această clasificare cuprinde principalele funcții îndeplinite de personalul de conducere.
În rezolvarea sarcinilor de organizare a muncii angajaților, îmbunătățirea aparatului de management și a metodelor de lucru ale acestuia, îmbunătățirea utilizării timpului de lucru și reducerea costurilor de management, un loc special revine raționalizării. În ultimii ani, raționalizarea forței de muncă a ieșit în prim-plan în mod obiectiv și este unul dintre elementele importante ale sistemului de management al personalului organizației. Acest lucru se datorează, în primul rând, necesității de a crește eficiența utilizării potențialului de muncă al angajaților, de a optimiza componența lor numerică și profesională și de a ajusta în timp util cerințele de personal în funcție de condițiile pieței. În prezent, munca unei părți semnificative a angajaților angajați în industrie, construcții, transport și alte domenii ale producției de materiale este în curs de raționalizare. Cu toate acestea, majoritatea angajaților din sferele producției nemateriale, în special din sectoarele nou create ale economiei, inclusiv sectorul public, nu sunt acoperiți de raționalizare. (2; p. 200) Abordările actuale privind organizarea și reglementarea muncii în structurile de stat și administrative, în special cele axate pe satisfacerea nevoilor sociale ale populației, nu permit creșterea adecvată a eficienței activităților datorită dezvăluirii cât mai complete. și utilizarea potențialului uman.
Determinarea numărului de personal este direct legată de problema raționalizării forței de muncă. În comparație cu situația planificării centrale, sensul și rolul raționalizării forței de muncă s-au schimbat în principiu. Anterior, au încercat să includă cât mai multe rezerve în normele elaborate de costuri cu forța de muncă și astfel să asigure îndeplinirea garantată a planului, primirea de bonusuri și premii. Nu întâmplător numărul angajaților din organizațiile autohtone a depășit adesea de câteva ori numărul angajaților din structuri similare din țările occidentale. Astfel, standardele de muncă au acționat adesea ca unul dintre mijloacele de disimulare a rezervelor de producție. Această practică nu a fost încă eliminată în structurile de stat și administrative. Standardele de muncă sunt încă interpretate ca o măsură a costurilor cu forța de muncă pentru a efectua o anumită cantitate de muncă și a furniza servicii în anumite condiții organizatorice și tehnice. O astfel de redactare permite multor organizații, în special cele care furnizează servicii de monopol, să includă în calculele de planificare standarde favorabile pentru ele însele, referindu-se la condițiile lor specifice. Piața și concurența nu acceptă norme care se dezvoltă în „anumite condiții organizatorice și tehnice”, ci doar le recunosc pe cele care reflectă costurile cu forța de muncă necesare social. (13)
Raționalizarea muncii personalului de conducere este o dificultate deosebită. Obiectul principal al raționalizării este funcția de management îndeplinită - un anumit domeniu de activitate. În funcție de natura muncii, de complexitatea și responsabilitatea funcțiilor îndeplinite, personalul de conducere este împărțit în trei categorii: manageri, specialiști, executanți tehnici sau alți angajați. (5; p.155)
Funcțiile lor de muncă și conținutul muncii diferă, în primul rând, prin indicatori precum complexitatea muncii prestate și nivelul necesar de calificare a lucrătorilor, gradul de responsabilitate, proporția muncii creative, gradul de repetare a individualității. elemente de lucru și încărcare neuniformă în timpul zilei de lucru. Toate acestea necesită utilizarea diferitelor metode de raționalizare a forței de muncă și de calcul al numărului pentru diferite categorii de personal de conducere. (7; p. 452)
etc.................