Нормирование труда: просто о серьезном. Часть 2
Один из основных вопросов, которые приходится решать эйчарам, - определение численности персонала: сколько же сотрудников нужно организации?
Расчет численности персонала
Решение этого вопроса обычно начинается с поиска норм численности для соответствующих категорий работников. К сожалению, чаще всего он оказывается безуспешным - по той простой причине, что нормы численности разрабатываются отнюдь не для всех. Во-первых, они решают только одну специфическую задачу, то есть непригодны ни для планирования производства, ни для разработки системы оплаты труда или материального стимулирования. Во-вторых, при составлении норм необходимо учесть большое количество факторов (условно говоря, видов выполняемых работ и их особенностей), определяющих в реальной жизни требования к численности каждой категории работников. Но поскольку это сложно обеспечить, обычно ограничиваются тремя-четырьмя факторами, чего недостаточно для обеспечения высокой точности расчетов.
Ножницы между тем, что мы можем себе позволить, и тем, что мы можем заплатить, все больше и больше далеки. Если мы хотим поддерживать всеобъемлющую медицинскую помощь, приоритетность неизбежна. Это единственный справедливый и этически приемлемый способ предоставить всем пациентам необходимое лечение в периоды ограниченного финансирования, возможностей и временных ресурсов. Имея ресурсы, доступные нам сегодня, мы больше не сможем изобразить прогресс медиков в практике и клиниках - конечно, не в обществе долгой жизни.
Оба гражданина и врачи в Германии уже поняли это два года назад. В то время 59 процентов граждан уже видели значительное ухудшение состояния здравоохранения. Почти половина из 60-летних были уже обеспокоены тем, что не смогли получить необходимое лечение. Фрэнк Ульрих Монтгомери: критерии установления приоритетов и необходимый консенсус в дополитической области должны разрабатываться советом здравоохранения, в котором врачи разрабатывают рекомендации вместе с этиками, юристами, экономистами по вопросам здравоохранения, теологами, социологами и представителями пациентов о том, что должно быть приоритетным.
При отсутствии норм численности потребность в персонале можно рассчитать на основе любых других видов норм труда. Логика этих расчетов проста и понятна, а используемые формулы - несложны.
Однако работники периодически отсутствуют на рабочих местах - по уважительным (отпуска, болезни, уход за детьми и т. п.) и неуважительным причинам. С учетом этого, чтобы обеспечить своевременное выполнение производственных заданий, предприятию приходится нанимать дополнительных людей. Штатная численность (Ч ш ) - это необходимая численность с учетом коэффициента невыходов (К н ). Венесуэла и электрическое нормирование в кинотеатрах и театрах; Марси РэнгелОднако окончательное решение должно быть политически ответственным, поскольку только тогда соответствующая легитимность в нашей демократии. Франк Ульрих Монтгомери является президентом Федеральной палаты врачей и специалистом по радиологии. Процедура тех, кто совершает жизнь в торговых центрах Венесуэлы, была изменена на неделю из-за импровизации по мере экономии энергии, налагаемой правительством Венесуэлы на противодействие засухе, вызвавшей явление климата Эль-Ниньо. Ч ш = Ч н х К н Штатную численность часто называют списочной . |
Расчет численности на основе норм времени
Зная нормы времени и объемы заказов, мы легко сможем рассчитать необходимую численность.
Например , если работник затрачивает на обработку одной детали один час, а за день нужно сделать 80 деталей, то для выполнения производственного задания потребуется 10 человек. Решение задачи очевидно: общую трудоемкость (80 ч) нужно разделить на время работы одного человека (8 ч в день).
Первые три дня применения меры, работники должны были оставить свои рабочие места между одним и тремя днем, но они должны были закрыть до следующего разреза, который имел место между семью и девятью ночью, Электрические сантамарии предприятий пошли вниз и пошли со своими лучниками на продовольственные ярмарки, в коридоры, где они могли вздремнуть в какой-то мебели и даже в углах, где корзины для мусора служили поддержкой домино.
Через неделю Министерство энергетики рассмотрело предложение Венесуэльской палаты торговых центров, торговли и союзников и сделало эту меру более гибкой. Со вторника, 16 февраля, торговые центры, не имеющие электростанций, смогут работать по регулярному графику с полудня до семи часов ночи. Однако в новом заявлении министр подчеркнул, что отели должны также генерировать собственную энергию четыре часа в день.
В реальной жизни все несколько сложнее, поэтому в расчет вводятся поправочные коэффициенты. Если за основу берутся нормы времени, то численность персонала рассчитывается по формулам:
где Т
·
- совокупная трудоемкость работ в плановом периоде, чел.-ч;
Ф - фонд рабочего времени одного работника в плановом периоде, ч;
Н
1
, Н
2
, Н
i
- норма времени на 1, 2 и т. д. вид работ в плановом периоде, чел.-ч;
V
1
, V
2
, V
i
- объем работ 1, 2 и т. д. вида в плановом периоде;
К
ох
- коэффициент, который отражает, какое количество работ не охвачено нормированием в плановом периоде;
К
вн
- коэффициент выполнения норм;
К
н
- коэффициент невыходов.
В то время торговым центрам удалось сократить потребление на 10% и все еще оставаться на этом уровне. Корина Перера была в раздевалке, готовив актерский день рождения Фуланито, когда узнала, что третий из восьми запланированных спектаклей шоу, который она руководит, не будет исполнять. Его пьеса - импровизационное зрелище, которое может адаптироваться к любому пространству и, воспользовавшись этим ресурсом, решило представить себя на одной из смежных площадей в качестве формы протеста.
Мы решили сделать это с кепкой, потому что мы едим от этого, и функция для нас болит в кармане. Мы звонили в сети с одного часа дня, а к семи часам на площади было более ста человек. С новой возможностью, что торговые центры должны работать в период с полудня до 7 вечера, сэкономит на 20% больше энергии, но будет продолжать предотвращать развлекательные мероприятия в театрах, кинотеатрах и ресторанах, которые могут быть разработаны в обычное время.
Плановый период при расчете может быть любым - смена, неделя, декада, месяц, квартал, год. Различные виды работ характеризуются разной повторяемостью (постоянные, ежедневные, разовые и т. д.), при этом, чем продолжительнее плановый период, тем точнее будет результат.
Однако при увеличении планового периода возникает другая сложность. Отнюдь не все предприятия могут составить точный и подробный план работы, например, на год. Но использование в планах приблизительных (ориентировочных) производственных показателей снижает точность результатов расчета численности. Поэтому при назначении планового периода следует учитывать конкретные обстоятельства, а также наличие достоверных исходных данных.
Кого вы выходите из своего дома после 21, когда снова включаете электричество? Эта мера наносит ущерб производственной деятельности и личному развитию, которое культура означает. Для того, чтобы театр работал с девяти часов ночи, когда ежедневное нормирование закончилось, совет должен пойти на компромисс, помимо света и безопасности прохожих, ряда сотрудников, отвечающих за освещение и работу с сантамариями, предохранительные ворота, электрические ворота, шкафы для платежей, водяные насосы, кондиционеры и парковочные входы и выходы, среди других сотрудников.
Коэффициент выполнения норм (К вн ) - это показатель, который отражает степень выполнения работником плановых заданий (средней выработки):
Очевидно, что если работники систематически перевыполняют нормы, то показатель необходимой численности персонала уменьшается, а если недовыполняют - увеличивается. Коэффициент выполнения норм обычно рассчитывают для производственных рабочих, для остальных категорий персонала его значение, как привило, принимают равным 1,0.
В четверг, в начале нормирования, в Премиум-театре в торговом центре Лос-Наранхоса состоялось выступление Лауреано Маркеса. Им уже удалось продать все билеты. Программисты согласились с торговым центром, чтобы включить свет в девять часов ночи, вместо того, чтобы окончательно закрыть семь часов. Зрители заполняли коридоры в темноте, на свой страх и риск. Однако, Эрика Ландер, программист театра, сказала.
Но в пятницу мы больше не могли компрометировать весь персонал. Мы должны были приостановить две функции в пятницу и три из пяти, которые мы имеем по субботам, потому что люди думали, что эта мера также применяется в выходные дни. Венесуэльская палата торговых центров, магазинов и смежных секторов говорит, что только 1% торговых центров страны имеют электростанцию, способную обеспечивать электроэнергией четыре часа в сутки на весь участок. Тем не менее, зарплата 250 работников вынуждена придерживаться строгого графика самообеспечения, устраняя все виды деятельности до двух часов дня.
Коэффициент невыходов (К н ) - стандартный показатель учета отработанного времени, отражающийся в статистической отчетности предприятия.
Коэффициент охвата нормами (К ох ) используется в расчетах в тех случаях, когда часть выполняемых работниками работ не охвачена нормами (или их невозможно установить) - такое встречается достаточно часто. Как же узнать, какой процент работ не охвачен нормированием?
Одним из них является Фестиваль молодых директоров, в котором шесть новых создателей представляют свои предложения, чтобы достичь полного сезона в этом месте. Программа просвещения, программа скрининга детей для учащихся начальных школ средней школы, также представляется каждую пятницу, в ходе которой эксперты по значению обсуждают с детьми обучение каждой сессии. Образование - единственное из утренних мероприятий, которое поддерживалось, даже с нормированием, на данный момент.
Сольвейг Хугештейн, генеральный координатор, сказал. Мы видим, что такое наше потребление, с техническим исследованием, которое занимает две недели. Между тем в торговом центре есть аварийный завод, который позволил нам работать, и, несмотря на то, что он не остановил программирование, мы увидели снижение количества посетителей в будние дни.
1. Можно попытаться решить эту задачу арифметически: вычесть из отработанного календарного времени общую трудоемкость пронормированных работ. Но при всей очевидной простоте этот способ имеет ограничения:
1. К ох можно определить путем наблюдений - используя метод фотографии рабочего времени. Это наиболее правильный подход.
Кино также уменьшило количество прогнозов. Он работает, чтобы оплачивать учебу. Его расписание длится с десяти утра до семи вечера, но со среды кинолента только проектирует две функции на фильм в день, а последняя - в пять часов дня. В это время экраны шкафчиков, служебные машины и цифровые проекторы автоматически выключаются.
Хранители стараются не пускать больше клиентов. «Мы обычно продаем две тысячи билетов в день, но сегодня, самое большее, было продано триста», - сказал Франко в первый день сбережения. Андри до сих пор не знает, будет ли снижаться его зарплата за счет сокращения графика, или если компания решит устранить некоторую смену работы. В последнем заявлении Венесуэльской ассоциации киноэкспонентов говорится, что прогнозы в будние дни и две из трех рабочих смен сокращаются на 50%, не считая других прямых убытков для зрителей и критиков, таких как возможность для доступа к премьерам, которые уже были согласованы с другими странами региона.
2. Чаще всего данный коэффициент назначают с использованием «экспертного» метода (исходя из опыта).
Например , годовая (2009 год) производственная программа деревообрабатывающего предприятия предусматривает изготовление 6600 шт. деревянных брусьев 2000х100х80 мм (в дальнейшем они используются для сборки столярных изделий). Необходимо рассчитать численность столяров (III разряд), производящих операции обстругивания заготовок с четырех сторон (при помощи шерхебеля и рубанка), зачистки кромок с четырех сторон (шлифовальной шкуркой), а также делающих в каждом из брусьев по 16 гнезд (восемь стамеской и восемь - электрической дрелью).
Венесуэльская палата торговых центров, розничной торговли и смежных предприятий регистрирует 400 затронутых торговых центров, в которых занято около 580 тысяч рабочих, а также возможность совершения покупок, отдыха и досуга до двух с половиной миллионов посетителей в день. Многие из них имеют аптеки и супермаркеты, которые являются частью паломничества, чтобы ежедневно находить основные предметы питания, в стране, где дефицит достигает 80%. Такие типы учреждений, как банки, могут работать в обычные часы: кроме того, некоторые из этих продуктов должны быть охлаждены, есть юридическое условие, которое предотвращает их закрытие.
Для определения трудоемкости были использованы Межотраслевые нормы времени на изготовление столярных изделий (Краматорск, 2005).
Норма времени на обстругивание заготовок ручным инструментом (шерхебель и рубанок) составляет 2,43 чел.-ч на каждые 100 м обстругиваемой поверхности при ширине строгания до 100 мм (карта 18 сборника норм); трудоемкость обстругивания одной заготовки составит:
Тем не менее, торговый центр с 500 центрами открыт с утра только на пару часов, что делает сотрудников этих открытых магазинов более склонными к неуверенности. Леонардо Мартинес продает сладости и сигареты в импровизированном тарантине. Он работал в течение двенадцати лет перед торговым центром с девяти утра до девяти вечера, а ежедневный доход в среднем составлял четыре тысячи боливаров. С среды не более двух тысяч.
То же самое происходит с работами, которые расположены в районах, окружающих торговые центры и гостиницы, такие как такси, мототаксис, киоски и уличные торговцы. До декабря Галлардо составлял до десяти ежедневных туров, но со среды он сделал только четыре за один и тот же промежуток времени. Это не работает ночью, потому что чем одиноче улицы, тем больше у вас склонны к небезопасности. После похищения одного из водителей линия такси решила сфотографировать каждого клиента перед посадкой в блок: «Пассажир должен хорошо выглядеть, не ходить в опасные места, быть женщиной предпочтения и позволить ему сфотографироваться перед поездкой».
Норма времени на изготовление глухих пазов стамеской составляет 2,91 чел.-ч на 100 гнезд (карта 23); трудоемкость изготовления пазов стамеской на одну заготовку рассчитывается:
Норма времени на изготовление глухих пазов электродрелью составляет 1,43 чел.-ч на 100 гнезд (карта 26). Трудоемкость изготовления пазов стамеской на одну заготовку рассчитывается:
Галлардо не только учитывает неуверенность в этом районе, но и карман: «Если люди рано уходят с работы, они предпочитают уходить в подполье, потому что это все еще ясно». Напомним, что средний маршрут такси может стоить тысячи боливаров, что является значительной частью минимальной заработной платы работника. Через шесть лет после первого нормирования страна погрузилась в кризис, который наносит ущерб качеству жизни венесуэльца. В дополнение к перебоям в подаче электроэнергии жители в течение двух лет питались водой, что усилилось в последние месяцы.
Норма времени на зачистку кромок шлифовальной шкуркой вручную составляет 1,03 чел.-ч на каждые 10 кромок длиной 2000 мм (карта 42). В рассматриваемом примере в каждой заготовке кромки зачищаются с четырех сторон, следовательно, трудоемкость зачистки кромок на одной заготовке рассчитывается так:
Учитывая, что все работы расчетного периода охвачены нормированием (К ох = 1,0), совокупная трудоемкость работ составит:
Кроме того, Совет безопасности, юстиции и мира в Мексике недавно назвал Каракас самым жестоким городом в мире и включил пять других венесуэльских городов в рейтинг. Как будто этого было недостаточно, Национальный индекс потребительских цен сообщает о самой высокой инфляции в мире, по данным Международного валютного фонда. Все это добавляется к нехватке почти всех основных предметов, отсутствия производства и управления валютой. Каждый из этих аргументов влияет на необходимость отвлечения внимания венесуэльца, необходимость, которую частная компания должна производить, а также невозможность сделать это перед лицом страха и отсутствия покупательной способности.
Тогда, при фонде рабочего времени в 2004 ч (2009 год), коэффициенте выполнения норм К вн = 1,0 и коэффициенте невыходов К н = 1,12, расчетная численность столяров составит:
Расчет численности на основе норм выработки
При использовании норм выработки численность работников рассчитывается по формуле:
Каждый день принимаются решения в системе здравоохранения, которые соответствуют неявным решениям о нормировании. Переход к явному нормированию с конкретными и принятыми правилами подразумевает знание того, как определяется это нормирование и кто решает его фундаментальные аспекты. Для этого обществу необходимо разъяснить свои ценности, чтобы медицинские работники могли руководствоваться ими.
В последние годы расходы на здравоохранение выросли почти непрерывно. На рисунке 1 показана эволюция расходов на здравоохранение в Португалии. На протяжении многих лет общие и общие расходы были на растущей траектории. Эта тенденция может подорвать устойчивость Национальной службы здравоохранения.
где Н в1 , Н в2 , Н вi - нормы выработки на 1-й, 2-й и т. д. виды работ соответственно.
При расчете следует обязательно помнить о соответствии единиц измерения . То есть, единицы измерения количества работы в показателях норм выработки и объемов работ должны быть одинаковыми - шт., куб. м, кг и т. п. Также должны быть согласованы единицы измерения времени в показателях норм выработки и фонда рабочего времени - час, смена и т. п. Если единицы измерения не совпадают, следует пересчитать показатели. Если норма выработки составляет 120 шт./мин., а плановый период - один месяц, то при расчете численности следует привести единицы измерения к единой шкале: один месяц - это 167 ч х 60 = 10 020 мин.
Например , месячная производственная программа заготовительного участка составляет:
1) заготовка А - 25 тыс. шт. при норме выработки 12 шт./мин. (в этом примере использованы местные нормы выработки);
2) заготовка Б - 3 тыс. шт. (8 шт./ч);
3) заготовка В - 50 тыс. шт. (15 шт./мин.);
4) заготовка Г - 3 тыс. шт. (30 шт./ч);
5) заготовка Д - 4,5 тыс. шт. (25 шт./ч).
Месячный фонд рабочего времени составляет 167 ч. Коэффициент выполнения норм для всех заготовок К вн = 1,0, коэффициент невыходов К н = 1,12. Тогда штатная численность рабочих составит:
Для обеспечения соответствия единиц измерения в рассмотренном примере проведен перерасчет норм выработки для заготовок А и В.
Расчет численности на основе норм обслуживания и норм времени обслуживания
Нормы времени обслуживания (нормы обслуживания) используют при нормировании труда работников, обслуживающих производство (транспортного и складского хозяйства, ремонтников и т. п.). Расчет численности на их основе производится по формулам:
где Н о1 , Н о2 , Н оi - нормы обслуживания 1-го, 2-го и т. д. вида.
Приведенные формулы похожи на соответствующие формулы расчета численности на основе норм времени и выработки, однако в них отсутствует коэффициент выполнения норм. Его не используют потому, что для этих подразделений обычно неприемлемо не только недовыполнение , но и перевыполнение норм: работы должны выполняться строго в соответствии с установленным графиком/режимом. Если же по каким-то объективным причинам производительность труда в обслуживании повысилась, то следует не вводить коэффициент выполнения норм, а изменить нормы .
Например , рассчитаем численность слесарей-ремонтников, производящих текущее техническое обслуживание металлорежущих станков токарной группы в механосборочном цехе машиностроительного завода.
На предприятии установлены нормы обслуживания и нормы времени обслуживания для каждого из видов оборудования (таблица ). Нормы устанавливались на основе Межотраслевых норм численности, норм обслуживания и норм времени для работников, занятых обслуживанием основного и вспомогательного производства (Краматорск, 2005). Коэффициент невыходов К н = 1,12.
Табл. Исходные данные для расчета численности
(пример)
Наименование станка | Норма времени обслуживания на один станок в смену, чел.- мин. | Норма обслуживания, станков/смену | Количество оборудования данного вида, шт. |
| Станок А | |||
| Станок Б | 11,6 | ||
| Станок В | |||
| Станок Г | |||
| Станок Д | 14,5 |
Численность, рассчитанная на основе норм времени обслуживания составит:
Поскольку норма времени облуживания установлена в чел.-мин., то и фонд рабочего времени (одна смена) принят в минутах.
Если для расчета того же объема работ использовать нормы обслуживания, то штатная численность слесарей-ремонтников составит:
Расчет численности на основе норм численности
Нормы численности обычно получают в результате анализа данных многих однотипных предприятий или структурных подразделений (с использованием математических и статистических методов). В пределах отдельно взятого предприятия создать нормы численности обычно не удается.
В сборниках норм нормы численности представляются в виде таблиц (они могут сопровождаться формулами, на основе которых были рассчитаны данные). Нормы численности всегда отражают необходимую численность . При их использовании коэффициент невыходов следует добавлять отдельно, учитывая особенности и статистику конкретного предприятия.
Пользоваться нормами численности достаточно просто, однако результаты могут оказаться не такими хорошими, как ожидалось.
Например , для предприятия с численностью персонала от 10 до 500 человек нормативная численность работников для бухгалтерского учета может быть рассчитана по формуле:
где Ч
пр
- общая численность персонала на предприятия, тыс. человек;
N
c.n.
- число самостоятельных структурных подразделений на предприятии, штук.
Тогда для предприятия, имеющего 14 структурных подразделений с общей численностью 425 человек численность бухгалтеров составит:
Насколько можно доверять полученным результатам? Формула взята из сборника «Межотраслевые нормы численности работников бухгалтерского учета», утвержденного Министерством труда и социальной политики Украины в 2003 году и рекомендованного для применения на всех предприятиях, в учреждениях и организациях. В п. 11 «Общей части» сборника указано, что «нормы численности разработаны в зависимости от трудоемкости типового состава работ и рассчитаны в зависимости от факторов, имеющих наибольшее влияние на их величину». Это придает уверенности и повышает доверие к результату.
Но сомнения остаются… Попробуем сопоставить (хотя бы приблизительно) работу в бухгалтерии предприятия мелкооптовой торговли и бюджетного научно-исследовательского института (предположив, что численность персонала и количество структурных подразделений в них одинаково). Очевидно, что и объем выполняемых бухгалтерами операций, и их содержание очень различаются, при этом межотраслевая норма - одна для всех! В этом и состоит основной недостаток норм численности.
Точно установить соответствие фактического состава и объема выполняемых работ тому, который использован при определении нормы численности, практически никогда невозможно. Конечно, если речь идет о районном центре занятости или отделении пенсионного фонда - проблем нет, все учреждения работают по единой инструкции и утвержденным методикам. Но каждое производственное предприятие в чем-то уникально, причем, чем значительнее расхождение между «жизнью» и нормами, тем больше будет ошибка в результатах расчета.
Поэтому более надежный результат получается при расчете численности на основе других норм, хотя процесс расчета оказывается более громоздким. Учитывая это обстоятельство, во многие сборники норм численности разработчики включают также и нормы времени на основные виды работ.
Например , Межотраслевые нормы численности работников юридических служб (утверждены Минтруда Украины в 2004 году), Межотраслевые нормы численности работников, занятых эксплуатацией и обслуживанием роботизированных участков на предприятиях (утверждены Минтруда Украины в 2006 году), уже упоминавшиеся Межотраслевые нормы численности работников бухгалтерского учета и др.
Независимо от вида используемых норм, если состав и объем выполняемых работ (как в целом, так и по отдельным их видам) учтен правильно, результаты расчета численности персонала будут достоверными; их можно использовать для принятия управленческих решений.
Нужно полтора работника…
При расчете численности персонала часто получаются дробные значения. Как поступать в этом случае?
Во-первых , дробный результат можно округлить до ближайшего меньшего целого . В этом случае мы понимаем, что фактическая интенсивность труда работников несколько возрастет, причем темпы роста могут быть разными. Одно дело округлить 1,5 до 1,0, и совсем иное - 25,5 до 25,0. Значительное увеличение нагрузки можно компенсировать дополнительными выплатами (например, надбавкой «за интенсивность труда»), но небольшое повышение, как правило, воспринимают как должное.
Во-вторых , дробный результат расчета можно округлить до ближайшего большего целого . Например, 6,5 - до 7,0. Интенсивность труда при этом несколько снижается. Для компенсации падения интенсивности работникам определяют дополнительные обязанности, но незначительное снижение, как правило, также оставляют без внимания.
В-третьих , можно ввести в штатное расписание неполные штатные единицы - 0,25; 0,5 ставки и т. д.
Материал размещен на сайте HRM.RU
Сколько сотрудников стоит сокращать? Нормирование труда и численности персонала — надежный способ рассчитать, кто в компании лишний, а кто необходим для работы.
На глазок
В конце сентября в инвестиционно-строительной компании "Дружба" прошла волна увольнений - сократили служащих головного офиса, которых давно можно было бы уволить. По словам заместителя генерального директора по персоналу Лилии Коноревой, людей просто жалели.
Но этим дело не закончилось. Когда ситуация на рынке ухудшилась, пришлось закрывать инвестпроекты - началась вторая волна сокращений. Сейчас компания увольняет уже 30% "офисного планктона", причем решения принимаются "на глазок". "Руководителям хорошо известно, кто и как работает",- объясняет Конорева.
Последует ли за этим третья волна - неизвестно. Похоже, что в "Дружбе", как и во многих других компаниях, не знают, сколько именно людей нужно для эффективной работы. Пока бизнес рос, руководители не думали о том, что нанимают избыточный персонал. Но когда в разгар финансового кризиса пришлось срочно "резать косты", оказалось, что рассчитывать численность офисного персонала начальники толком не умеют.
Хотя, например, в той же "Дружбе" два года назад был положительный опыт - в компании решили повысить прибыльность своей газеты "Сделка" и сократили 30% операторов call-центра, принимавших объявления от клиентов. Прежде чем приступить к увольнениям, менеджеры проанализировали работу операторов - провели "фотографирование" их рабочего времени, сделали хронометраж выполняемых ими операций. Оказалось, что организация труда в call-центре не учитывала неравномерность входящих звонков в течение дня, из-за этого почти треть рабочего времени операторов тратилась впустую. Режим работы call-центра изменили с учетом активности клиентов, и число сотрудников уменьшили на треть.
Конечно, оператор выполняет стандартные действия, поэтому нормирование его труда провести несложно. Но в случае с другими категориями персонала руководителям придется серьезно поломать голову. Особенно если проблема возникла именно сейчас, в период кризиса, и решить ее надо как можно быстрее.
Формула счастья
К большому сожалению менеджеров, одной волшебной формулы для нормирования численности персонала не существует. Зато есть много подходов - научных и не очень.
Например, легендарный Джек Уэлч оптимизировал численность персонала в GE, используя простую формулу: 20:70:10. 20% персонала - это лучшие люди, их нужно максимально поощрять, в том числе карьерным ростом. 70% - середнячки, им хватало и повышения зарплаты. 10% - аутсайдеры, их следует безжалостно увольнять. Возможно, какие-то компании сегодня пойдут по пути Уэлча.
Ведущий тренер компании "Центр оргпром" Михаил Чулкин называет нормирование "наследием тейлоризма" - за механистичность подхода. "Когда меня просят дать формулу, чтобы определить численность людей, я обычно отвечаю: "Давайте научим их работать по-новому, а потом и посчитаем"",- говорит Чулкин. По его мнению, только практика может быть критерием численности: надо смотреть, как сотрудники действуют, понять, какие их действия полезны, какие - нет. Затем все бесполезные действия исключить, научить людей работать в новых условиях, а уже потом вычислять нормативы. "Нормирование численности без оптимизации бизнес-процессов - это лишь бусинка из ожерелья",- соглашается Лилия Конорева.
Но даже если бизнес-процессы отлажены, рассчитать нормы численности сотрудников непросто. Руководителю придется определить множество разных показателей (в зависимости от вида труда и его сложности) - объемы работы, нормы выработки, нормы времени на обслуживание клиента или единицы оборудования и т. д. Многим просто некогда заниматься такого рода анализом.
Как вариант, можно нанять консультантов или обратиться, скажем, в НИИ труда и социального страхования. По словам начальника управления нормативов по труду НИИ труда Алексея Шибаева, интерес к нормированию численности персонала проявляют крупные предприятия газовой и нефтяной отраслей, а также министерства и ведомства. По наблюдениям исполнительного директора HR-студии "Время людей" Светланы Сидоркиной, растет спрос на нормирование труда для офисных сотрудников - бухгалтеров, программистов, менеджеров по продажам и т. д.
Однако оплачивать услуги консультантов сегодня могут не все. СФ обнаружил руководителей, которые не ленятся сами вычислять свои нормативы.
Обнуление кадров
"Моя цель - ноль человек. Пока я не дойду до нуля, не успокоюсь",- на полном серьезе рассуждает управляющий партнер сетей "Гастрономчикъ" и "Продэко" Дмитрий Потапенко. По его логике, любое количество сотрудников больше нуля - это затраты, а цель любого предпринимателя - зарабатывать деньги.
Шесть лет назад Потапенко устроился в сеть дискаунтеров Aldi (Германия) и какое-то время поработал там разнорабочим. Он обнаружил, что магазин площадью 600 кв. м обслуживают всего шесть человек, причем в две смены. После этого Потапенко заболел идеей "минимизации персонала" и даже получил прозвище "хирург российского ритейла" за неукротимую борьбу с издержками.
Правда, до "идеальной численности" магазинам Потапенко пока далеко: после очередной оптимизации торгового персонала в августе 2008 года показатель лучшего магазина сети "Гастрономчикъ" (250 кв. м) составил 13 человек, работающих в две смены. Показатели других магазинов сети похуже - 16-20 сотрудников. Для сравнения: в среднестатистическом российском магазине формата "у дома" площадью 250-350 кв. м заняты 22-23 человека.
Сокращение персонала до минимума стало возможным после того, как Потапенко оптимизировал ассортимент в эталонном магазине. На основе статистики продаж он выделил 500 товаров, которые обеспечивают самый большой оборот по деньгам, еще топ-500 - по количеству проданных товаров, еще топ-500 - по марже. И из этих 1500 "топовых" позиций в пропорции 60:30:10 он сформировал новый ассортимент, но уже состоящий всего из 750 позиций. "Это то, что продается, а не тупо стоит на полке",- объясняет Потапенко.
Затем с помощью методов математического моделирования менеджер рассчитал, какое оборудование нужно для такого ассортимента. Понятно, что с сокращением номенклатуры товаров его требуется меньше. Как следствие, магазину необходима уже меньшая площадь. Зато ставшие ненужными метры можно сдать в субаренду.
После этого следует рассчитать оптимальную численность персонала, с тем чтобы без особенных очередей обслуживать 1800 покупателей в день (такова проходимость магазина). Для каждой категории работников у Потапенко есть нормы - сколько времени человек должен потратить на операцию и какой объем работы он должен сделать за единицу времени. К примеру, чек на 300 руб. кассиру положено обслужить за 30 секунд. Лично прохронометрировав работу кассиров, ритейлер подсчитал, что необходимы три кассы - две в обычное время и еще одна - в час пик. Иными словами, три кассира.
Что касается разнорабочих-грузчиков, то у них своя норма выработки - сколько товара им приходится разгружать в день (тоннаж). С уменьшением ассортимента работы у них стало меньше, поэтому в магазине оставили четырех разнорабочих. Зная количество позиций, Потапенко рассчитал и время, необходимое для их выставления на полки: его расчет показал, что магазину достаточно трех продавцов в зале.
А вот "лишних" сотрудников Потапенко определяет без всяких расчетов: "Нужно идти в зал и тупо глазками смотреть". "Если вижу работника в подсобке - он сразу попадает "под отстрел". Там ему не место - он должен быть или на мини-складе, или разгружать товар с машины и сразу доставлять его в зал,- объясняет управляющий партнер.- Если продавцы в зале стоят и болтают - тоже идут "под отстрел"".
Наверное, это были бы отличные результаты, если бы не рекорды Aldi. "Представьте, там нет понятия "директор" или "грузчик" - все люди в смену взаимозаменяемы, и все работают на кассе. Поэтому наши цифры - это разговоры ни о чем",- самокритично признается "хирург".
Чтобы улучшить свои результаты, Потапенко нужны принципиально иные технологии, прежде всего в работе с поставщиками. К примеру, поставщики Aldi сами штрихкодируют товар и давно перешли на электронный документооборот. "Если в Германии ритейлер видит в документах расхождение на одну позицию, он отправляет машину обратно, а у нас заказ с накладной в лучшем случае совпадает на 50%",- рассказывает управляющий партнер.
Теперь Потапенко склоняет поставщиков к поиску нового технологического решения. У него уже есть необходимое ПО, компетентные специалисты. Если все получится, то часть сотрудников "Гастрономчика" вновь попросят на выход.
Трубный призыв
"Наш бизнес - низкорентабельный, поэтому мы не можем позволить себе лишних людей",- говорит генеральный директор металлоторговой компании "Брокинвестсервис" Игорь Чепенко. Цифры говорят сами за себя: в 1998 году усилиями 11 менеджеров по продажам было продано 65 тыс. тонн трубного ассортимента (около 300 позиций), в 2008 году чуть более 20 менеджеров продают уже 440 тыс. тонн изделий из металла по 1400 позициям.
Вопросами оптимальной численности менеджеров по продажам в компании озаботились лет десять назад. Поначалу нормы выработки устанавливали экспертным путем - "буквально кончиками пальцев", как выражается Чепенко. Скажем, если десять продавцов продают в год 60 тыс. тонн труб - это много или мало? "Наши нудные расчеты - гарантия нашей стабильности",- улыбается гендиректор.
Люди в компании работали по модели "Я - продавец", то есть все операции по сделке (переговоры с клиентами, оформление документов и т. д.) выполнял один менеджер. Руководство постепенно повышало планку продаж, мотивируя персонал на достижение новых показателей. Пока наконец "органический" рост не прекратился на 600-700 тоннах в месяц на человека. Тогда к менеджерам прикрепили ассистентов, которые взяли на себя всю техническую работу, и продажи поднялись до 1100 тонн. При этом компания обошлась без увеличения числа довольно дорогостоящих продавцов, а ассистенты стоили в два с половиной раза дешевле.
В какой-то момент продажи опять перестали расти - возиться с бумажками ассистентам становилось неинтересно. "Мы снова стали меняться: например, ускорили нашу автоматизированную систему, а также в очередной раз оптимизировали бизнес-процессы, перетряхнув всю цепочку",- рассказывает Чепенко. Продажи выросли до 1500 тонн на человека. Но, похоже, на этот раз модель достигла предела.
Тогда в конце 2005 года "Брокинвестсервис" зашел с другого конца - компания резко расширила ассортимент и стала предлагать услуги по дополнительной обработке металла. "Мы перешли на модель продуктового ритейла, где можно купить небольшую партию и где буквально все изделия нарезаются",- уточняет Чепенко. Поэтому менеджерам предстояло перейти к "тонким" продажам - продавать те же 1500 тонн, только небольшими партиями, да еще и предлагать услуги по обработке.
Новации вызвали у менеджеров сильнейшее сопротивление: "Это невозможно!" "Мы объясняли людям: фирма развивается, планку все время нужно поднимать",- рассказывает Чепенко. Тех, кто "включался", дополнительно мотивировали деньгами. Через полгода достижения лидеров приняли за норму: "Иванов может, а ты нет?" Но оказалось, что норма не всем по силам. К примеру, отличный продавец простого товара - металлопроката - не обязательно так же хорошо продает обработанный металл. Но аутсайдеров не сокращали - они уходили сами. По словам Чепенко, за последние шесть лет состав продавцов обновился на 70%.
По логике, курс на ритейл, предполагающий рост числа заказов и увеличение количества транзакций (в полтора раза), должен был неминуемо привести к резкому увеличению численности персонала. На деле количество менеджеров выросло до 22 человек. Во многом этому способствовало создание центра обслуживания клиентов: поданные менеджерами заявки оформляют и обслуживают 25 его сотрудников. И сегодня лучшие менеджеры продают в месяц 2500-3000 тонн металла.
Сейчас в компании строят новые расчеты. Если, к примеру, запланировать рост продаж на 15-20%, то есть чуть больше роста рынка, численность персонала можно не увеличивать, а лишь поднять нормы выработки. Если же сделать скачок 25%, что на 10% выше рынка, то придется нанимать дополнительно одного-двух продавцов. Впрочем, из-за кризиса "Брокинвестсервис" планирует вырасти в 2009 году лишь на 10%. Зато и слово "увольнения" в компании никогда не слышали.
Принцип "скорой помощи"
"Хорошо нормировать численность персонала при стабильной ситуации, а когда она быстро меняется?" - задается вопросом директор по экономике компании "Сибэлектромотор" Иван Багазеев. Похоже, из-за кризиса 60 сотрудников конструкторско-технологического центра компании снова придется "оптимизировать". И это после того, как технологов не так давно сократили на 20%.
Сокращение стало результатом пересмотра ключевых производственных и управленческих процессов - по системе менеджмента качества ISO это нужно делать регулярно. Анализ показал, что за четыре года существования ISO увеличилось количество согласований, дублирующих функций и т. д. "Пришлось разгребать бюрократию и убирать лишние процедуры",- поясняет Багазеев. "Разгребание" на практике привело к укрупнению и централизации нескольких служб.
Сначала схему оптимизации обкатали на ремонтно-сервисной службе. Ремонтники, распивающие в рабочее время чай, а то и мирно спящие в подсобных помещениях - "столярках", давно были на заводе притчей во языцех. Предполагалось, что их "время ответственности" наступает при поломке оборудования. Но поскольку техника ломалась не постоянно, рабочие порой просиживали без дела. Говоря производственным языком, их загруженность на единицу времени была не очень высока. При этом ремонтные службы имелись в каждом производственном подразделении, составляя почти 30% его численности. "Это как если бы вместо единой службы "скорой помощи" в каждом доме держали по врачу",- поясняет Иван Багазеев.
Проанализировав структуру заводской ремонтно-сервисной службы и технологию ее работы, топ-менеджеры приняли решение централизовать ее под руководством главного инженера. "Мы фактически вытащили ремонтников из их "столярок"",- смеется Багазеев. Теперь ремонтная бригада, как "скорая помощь", выезжает на вызов, поступающий в центральный диспетчерский пункт. Параллельно сотрудники службы проводят с оборудованием профилактическую работу.
Оказалось, что без ущерба для производственного процесса можно сократить 37% ремонтных рабочих. На заводе оставили только квалифицированных специалистов с лидерскими навыками, чтобы они руководили рабочими в ходе устранения поломки. Обычно производственников к ремонту не привлекают, но на "Сибэлектромоторе" нарушили традицию и за счет этого сократили также численность подсобных рабочих.
А вот попытка централизовать клининговую службу, или уборщиков, провалилась. Многие из них работали совместителями, и полный рабочий день их не устраивал. В итоге в каждом помещении остался свой уборщик.
Сравнительно недавно на заводе объединили службу главного технолога и технологов из цехов. Для этого создали новое подразделение - конструкторско-технологический центр, сократив штат технологов с 75 до 60 человек. Однако если из-за кризиса количество заказов у завода уменьшится, то технологов опять придется увольнять, признает Багазеев. На какие моторы или насосы упадет спрос, технологов такой специализации и сократят. Все по науке.
