Основные типы организационных структур юридического вуза. Организационная структура вуза

В настоящее время современная система высшего образования претерпевает серьезные изменения. Переход крупных российских университетов на автономное управление приводит к острой необходимости выбора оптимальной оргструктуры управления университетом, которая позволила бы успешно ему функционировать, конкурировать и развиваться на рынке образовательных услуг. Основной идеей создания автономного учреждения является предоставление университету значительно больших, по сравнению с бюджетными учреждениями, финансово–экономических возможностей для самостоятельного развития, и одновременно повышение ответственности автономных учреждений по обязательствам, изменении принципов их финансирования со стороны государства. Поскольку данный вид государственных (муниципальных) учреждений, имеет существенные отличия от бюджетного учреждения, то неизбежны перемены в системе управления, а так же столкновение с новыми проблемами и рисками .
Оргстуктура является скелетом любой организации и от его строения зависит дальнейшее развитие. А зная структуру, ее достоинства и недостатки можно целенаправленно влиять на отдельные элементы системы управления, приводя ее в соответствие с изменяющимися условиями. На основе этого, сформировались требования к современной организационной структуре:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов .

В связи с выделенными критериями современной оргструктуры следует проследить насколько сложившиеся на сегодняшний день отвечают данным требования.

Самыми распространенными классами оргструктур управления университетами являются в большей степени иерархическая и иногда встречающаяся адаптивная.

Иерархические структуры управления характеризуются четким разделением труда, использованием на каждой должности квалифицированных специалистов; иерархичностью управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличием формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей.
Так же хочется отметить, что в настоящий момент существует такая проблема как искусственное раздувание бюрократического аппарата власти, которое проявляется в медленной скорости принятия решений. И пока решение будет одобрено всеми уровнями власти, оно может потерять свою актуальность, тем самым иметь негативные последствия.

Антиподом иерархических структур являются адаптивные, они более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с иерархическими лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий, но в применение к управлению университетом встречаются нечасто. Адаптивная структура управления характеризуется децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти, небольшим количеством уровней иерархии, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем .

Высшее учебное заведение – это единый комплекс, в состав которого входят учебные, научно-исследовательские, производственные, социально-культурные, административно-хозяйственные и другие структурные подразделения с различной степенью хозяйственной самостоятельности. Высшее учебное заведение состоит из: администрации; советов; факультетов; общевузовских кафедр; организаций, учреждений, предприятий.

В состав администрации входят ректор, проректоры, т.е. заместители ректора, и аппарат управления (структурные звенья администрации).

Ректор возглавляет высшее учебное заведение и руководит его деятельностью.

Проректоры действуют в соответствии с распределенными ректором между ними обязанностями. Ректор может делегировать им часть своих полномочий по управлению структурными подразделениями вуза.

Одним из коллегиальных органов управления, возглавляемых ректором вуза, является ректорат. В состав ректората входят: ректор, проректоры, деканы факультетов, руководители некоторых структурных подразделений вуза. Ректорат осуществляет оперативное управление вузом, координацию деятельности его структурных подразделений, решение текущих вопросов учебной и финансово-хозяйственной деятельности.

Ученый совет – выборный коллегиальный орган управления вуза. Председателем Ученого совета является ректор вуза, осуществляющий общее руководство его деятельностью. Текущую деятельность обеспечивает ученый секретарь, избираемый Ученым советом из числа членов.

В состав вуза входят факультеты. Они создаются с целью организации подготовки студентов, магистрантов, аспирантов и докторантов, переподготовки и повышения квалификации кадров для соответствующей отрасли хозяйства. Факультет состоит из кафедр, лабораторий и других структурных подразделений, которые по содержанию своей работы соответствуют профилю факультета.

Возглавляет факультет декан, который осуществляет руководство им. Он в пределах своей компетенции издает распоряжения, обязательные для ППС, сотрудников, студентов, магистрантов аспирантов и докторантов факультета. Часть функций по управлению факультетом осуществляют заместители декана и Ученый совет факультета.

Ученый совет факультета – выборный коллегиальный орган управления факультета, образуемый при декане с целью решения вопросов деятельности факультета. Совет факультета состоит из декана (председатель Совета), его заместителей, заведующих кафедрами, ППС, представителей профсоюза и студенческих организаций.

Кафедра является структурным учебно-научным подразделением вуза или факультета. Она обеспечивает проведение учебной, методической, научной и воспитательной работы. Деятельность кафедры направлена на подготовку специалистов, которые владеют глубокими теоретическими знаниями, умениями и навыками, обладают общей культурой и высокими моральными качествами. Кафедры состоят из профессорско-преподавательского состава: заведующий кафедрой, профессора, доценты, ассистенты, старшие преподаватели, преподаватели и преподаватели-стажеры. За кафедрами закрепляются аспиранты, докторанты и учебно-вспомогательный персонал. При наличии на кафедре соответствующих научно-педагогических кадров (докторов наук) решением ректора могут быть созданы аспирантура и докторантура.

Кафедры бывают общевузовскими или факультетскими. Общевузовские кафедры ведут работу на всех или значительном количестве факультетов, и подчиняются руководству вуза. Остальные кафедры являются структурными подразделениями факультетов.

Заведующий кафедрой осуществляет общее руководство кафедрой, разрабатывает план работы кафедры на учебный год и представляет его на утверждение руководителю, участвует в работе всех подразделений вуза, где обсуждаются и решаются вопросы деятельности кафедры и др.

При вузе существует большое количество организаций, учреждений, предприятий, работа которых связана с профилем вуза и способствует ему более в качественном выполнении основных задач и функций. Например, в БрГУ имени А.С. Пушкина: Лаборатория социологических исследований; Центр информационных технологий; ИПК и ПК.

Начиная с 60-х годов двадцатого столетия некоторые организации стали сталкиваться с быстрыми изменениями внешней среды, поэтому многие из них стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с традиционными (вертикальными) структурами были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению наукоемких и инновационных технологий. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Адаптация - это процесс формирования структуры, соответствующей данной окружающей среде. Успешная адаптация ведет к выживанию организации. Адаптация высших учебных заведений происходит за счет материальных, финансовых и людских ресурсов, давления рынка, современных информационных технологий и государственного регулирования через нормативно-правовые документы.

Б. Спорн в своей книге "Структуры адаптивных университетов" дает подробный анализ адаптации к социоэкономической окружающей среде американских и европейских университетов. Она считает, что "идеальная академическая организация работает в соответствии с миссией, ориентированной на изменение, с колле1иальной структурой управления, которая обеспечивает поддержку ППС для их адаптации". Американские исследователи обращают внимание на уязвимость и зависимость вузов от окружающей среды, университеты являются открытыми системами и поэтому вынуждены изменять структуры, ограничивать влияние академической автономии, отвечая на вызовы времени. На рис. 1 представлена модель воздействия окружающей среды на структуру организации высшего образования, из которого видно, что на структуру вуза влияют как внешние факторы: законодательные и политические, экономические, демографические, социальные и культурные, глобализация и технологии, так и внутренние: миссия, задачи, корпоративная культура, лидерство, институциональная среда, качество образования, стоимость обучения, эффективность, доступ. Причем, каждый из этих факторов явлется значительным. Например, Сенге П. считает важными технологические изменения, которые дают возможность наращивать потенциал, для перспективы развития организации, чтобы повысить интеллектуальные активы университетов. Болдридж М. рассматривает университеты как академические организации с уникальными характеристиками, которые влияют на их способность адаптироваться благодаря разнообразию заинтересованных лиц, а также задач и целей, корпоративной культуре. Другие определяют университеты как свободно связанные системы или организационные анархии со слабым механизмом регулирования и контроля, которые помогают ему быстро адаптироваться к рыночным условиям.

"Не так уж давно университет воспринимался правительствами как поставщик высококвалифицированной рабочей силы и научного знания". В таком ключе университетская администрация работала, опираясь на внутреннюю культуру и управленческую коллегиальность и собственных университетских профессоров. Глобализация экономики, информационные и коммуникационные технологии, меняющийся мир выдвинули перед университетами новые задачи: увеличение количества студентов после школьной скамьи, непрерывное обучение, соответствующее все возрастающему проценту желающих учиться различных возрастных групп населения, конкуренция с иными формами освоения знаний, адаптация к новым обучающим технологиям и т.д. Эти задачи бросили вызовы к монопольным отношениям государственных университетов с правительствами в различных странах. В США новыми клиентами университетов становятся торговые палаты, деловые ассоциации и в целом те, кто занимается развитием территории. Поэтому параллельно возникли новые возможности применительно к университетскому "ноу-хау" и, в частности, к региональному окружению. Эти задачи породили преобразование организационного устройства университетов, их адаптацию.

Рис. 1. Воздействие внешних и внутренних факторов на структуру высшего учебного заведения

Таблица 1. Адаптация университетов к окружающей среде

Спорн Б. в результате исследования многоаспектной деятельности американских и европейских университетов, которые успешно адаптировались к внешней среде в ответ на вызовы времени, пришла к выводу, что результативная адаптация университетов к окружающей среде может происходить только при наличии определенных условий:

1. Университетам необходим кризис извне, который бы явился причиной адаптации;
2. Источники финансирования, которыми они могут пользоваться по собственному усмотрению;
3. Высокая слепень автономии;
4. Трансформационное лидерство, которое продвигает осуществление видения изменением окружающей среды и облегчает адаптацию;
5. Коллегиальные формы принятия решений для успешного внедрения адаптации;
6. Профессиональный менеджмент;
7. Миссия, ориентированная на изменение;
8. Структурирование деятельности университетов, направленной на рынок;
9. Децентрализация структур и принятие решений;
10. Высокая степень дифференциации академических структур и дисциплин.

В таблице 1 представлены исследованные университеты, которые эффективно адаптировались к окружающей среде.

Рассмотрим различные современные адаптивные структуры высших учебных заведений: матричный университет, университет, ориентированный на процесс TQM, современный университет, университет-технополис, инновационный - предпринимательский университет, которые появились в ответ на вызовы времени, быстроизмсняюшуюся внешнюю среду.

Матричный университет

Матричная структура является оптимальной, когда окружающая среда очень изменчива и цели организации отражают двойные требования, когда одинаково важны и связи с конкретными подразделениями, и функциональные цели. Двойная структура управления облегчает коммуникации и координацию действий, которые необходимы, чтобы оперативно отреагировать на изменения окружающей среды. Она помогает установить правильный баланс власти между функциональными руководителями подразделения и высшим руководством. Для матричной структуры организации характерны сильные горизонтальные связи.

При матричной структуре горизонтальные команды существуют наравне с традиционной вертикальной иерархией. Матричный университет - это шаг к современному университету. Кафедр становится недостаточно для выполнения функций обучения, появляются исследовательские центры, которые проводят свою деятельность, работу над проектами и где нужны специалисты различного профиля, с различных кафедр и факультетов. Эти центры могут находиться на одном факультете, а могут организовываться как университетские исследовательские центры. Поэтому помимо коммуникаций, когда обмен информацией происходит по вертикали, по иерархической цепочке, происходит горизонтальный обмен информацией, что позволяет преодолеть барьеры между структурными подразделениями, кафедрами и обеспечить возможность координации действий преподавателей и сотрудников для выполнения обшей цели, например, какого-то научно-исследовательского проекта.

Рис. 2. Структура матричного университета

Механизмы горизонтальных связей обычно не изображаются на структурной схеме организации, но. тем не менее, они являются частью организационной структуры. На рис. 2 представлена схема матричного университета, который внедряет систему менеджмента качества.

Для матричной структуры организации характерны сильные горизонтальные связи. СДВИГ В сторону более "плоских" структур, горизонтальных, позволяет повысить уровень горизонтальной координации с помощью внедрения информационных систем, прямого контакта между подразделениями.

Уникальным свойством матричной структуры является то, что руководители структурных подразделений имеют одинаковую власть а организации, и работники в одинаковой степени подчиняются и тем, другим.

Сильные и слабые стороны матричной структуры организации приведены в таблице 2.

Таблица 2. Слабые и сильные стороны матричной структуры организации

Структура организаций, ориентированных на процесс TQM

Учреждениям, работающим в традиционной, иерархической структуре, трудно адекватно реагировать на перемены в окружающей среде. Строгие границы, барьеры и старомодные взгляды характеризуют такие традиционные учреждения. Одной из их особенностей является недостаток общей миссии, властных иерархий и зависимости от бюрократических процедур. Такие организации не выработали акцент на удовлетворение потребностей клиента, их выпускники чаще, чем другие, не замечены и не востребованы на рынке. Усовершенствования, которые предпринимаются в таких вузах, обычно направлены на сокращение стоимости обучения, уменьшение затрат, для привлечения абитуриентов меньшей оплатой за обучение.

TQM предлагает возможность для организаций образования принять другую точку зрения, противоположную традиционной бюрократической модели. Организации, которые внедрили TQM, интегрируют качество в свои структуры, и обеспечивают качество на каждом уровне и каждом этапе. Чтобы достичь этого, необходимо вкладывать большие инвестиции в персонал, в его обучение и мотивацию, поскольку он является ключевой фигурой качества организации и её будущего.

Если вуз намерен внедрить TQM в организацию, то он должен работать синхронно, обновляться, двигаться дальше, видеть свою миссию в достижении цели. Он должен осознавать, что качество всегда обеспечит им место и свою нишу на рынке. Самое важное то, что руководство организации должно донести идею до профессорско-преподавательского состава, сотрудников и административного и вспомогательного персонала, что он является главным партнером в образовательном процессе и научных исследованиях Стимулирующая сила должна исходить от руководителей постоянно и процесс должен постоянно мотивироваться и усиливаться.

Не имеется стандартных форм для организации TQM, хотя под влиянием введения системы тотального менеджмента качества традиционные структуры трансформируются. Структуре должна соответствовать и облегчать внедрение TQM-процесса. Опт подсказывает, что при развитии TQM иерархия в большей мере исчезает и одноуровневые, матричные структуры с сильными горизонтальными взаимосвязями приходят на смену иерархии. Такие организационные формы просты, гибки и строятся на сильной командной работе. Развитие, усиление командной работы является чертой TQM и уменьшает необходимость контролирующего звена среднего уровня. Вместо этого руководители среднего звена становятся лидерами и чемпионами качества и берут на себя роль поддерживающей команды. Это новая роль менеджеров среднего эвена очень важна, поскольку командная работа может иметь обратную сторону. Группы, которые слишком обособлены, Могут работать некоординировано и неэффективно. Система управления командной работой должна быть простой, но эффективной. Важно, чтобы команды понимали видение и концепцию вуза. Это одна из причин, почему видение и руководство так выделяются в литературе по TQM.

Организация, с точки зрения TQM. это система, созданная для того, чтобы служить потребителям. Для этого все части системы организации должны быть согласованы. Успех каждой отдельной части организации влияет на работу всей организации. Разница между зрелой структурой, работающей по TQM, и обычной организационной формой состоит в том, что традиционные организации строят свою деятельность с учетом функций, тогда как TQM - с учетом целей развития, функций, инструментов управления .

Рис. 3. Организационная структура тотального менеджмента качества образования

Рассмотрим структуру TQM на примере Ивановского государственного энергетического университета (ИГЭУ) (рис. 3), которая ориентирована на реализацию философии тотального управления качеством университета.

В этой структуре выделены две группы элементов:

• традиционные для высшей школы элементы (Попечительский совет. Ученый совет, службы ректора и проректоров);
• новые элементы, ориентированные на управление вузом на основе философии всеобщего качества.

В схеме, показанной на рис. 4, объединяющим подразделением является Центр менеджмента качества образования, который призван оказывать влияние на все подразделения университета через советы качества при каждом проректоре.

Рис. 4. Менеджмент качества вуза с фокусированием на удовлетворение потребностей клиента

Для ликвидации двойственности организационной структуры в ИГЭУ предложено ориентировать вес основные подразделения (институты, факультеты, кафедры, центры, временные творческие коллективы) вуза на реализацию миссии и стратегических целей университета (рис. 3). Эти моменты относятся как к вертикальному, так н к горизонтальному строению организации. Например, первые два элемента - это структурная рамка, то есть вертикальная иерархия, третий элемент представляет собой схему взаимодействия между работниками организации. TQM. со своими мощными ингредиентами, такими, как долгосрочное стратегическое планирование и вовлечение персонала в постоянное совершенствование, обеспечивает средство для преодоления трудностей на каждом этапе.

Это замечание принципиально, так как оно указывает на то, что службы ректора и проректоров не должны функционировать автономно, замыкаясь в своих собственных структурах. Они должны помогать основным подразделениям качественно выполнять миссию университета. Это означает, что ректор, проректоры и их службы не должны вмешиваться в деятельность основных подразделений после того, как определены их краткосрочные задачи и выделены необходимые ресурсы для решения этих задач. То есть функции управления ректората должны смешаться в зоны планирования и анализа результатов выполнения планов, а функции служб ректората - в зоны качественного выполнения стандартных процессов (циклы SDCA) и процессов непрерывного совершенствования своей деятельности (циклы PDCA).

Новый стиль управления должны обеспечивать Комитет менеджмента качества при ректоре. Советы качества при проректорах и Центр менеджмента качества образования (ЦМКО).

Основные задачи Комитета менеджмента качества:

• разработка миссии и видения университета;
• разработка стратегических целей вуза;
• разработка среднесрочных целей вуза;
• утверждение краткосрочных целей и программ, разрабатываемых по направлениям деятельности каждого проректора;
• анализ итогов движения к заданным целям. Задачи Совета качества при проректоре схожи с задачами Комитета качества и отличаются лишь спецификой деятельности конкретного проректора:
• развертывание среднесрочных планов (целей и ресурсов) по отдельным подразделениям:
• разработка краткосрочных планов и программ по отдельным подразделениям;
• анализ итогов работы и корректировка планов.

В организациях, нацеленных на TQM, структура базируется на процессе, и далее следуют необходимые особенности любой качественной организации:

Оптимизация структурных частей - каждая часть, программа и отдел должны работать продуктивно и эффективно. Каждая область должна иметь ясные и предпочтительно письменные стандарты качества, которые необходимо выполнять.

Вертикальная линия - каждый член коллектива должен поишь стратегию учреждения, его руководства и миссии, хотя они не обязательно должны знать детали целей.

Горизонтальная линия - должна отсутствовать конкуренция между программами, отделами и должно быть понимание целей и необходимости других частей организации. Должны существовать механизмы для эффективного решения пограничных проблем.

Таблица 3. Разница между организацией, внедрившей TQM, и обычной

Менеджмент качества в образовательном учреждении, все действия которого сфокусированы на удовлетворении потребностей клиента, иллюстрирует рис. 4. Это касается качества структуры разработанных учебных курсов, качества обучения и оценки, проводимых научных исследований и консультирования студентов, менеджмента человеческих ресурсов, деятельности организации. Все эти факторы учитываются при стратегическом планировании, которое направлено на удовлетворение потребностей клиента.

Образовательная организация, которая внедрила TQM, существенно отличается от обычной организации. Саллис в своей работе приводит различия между такими организациями. В представленной таблице 3 рассматривается разница между организацией, принявшей философию TQM и организацией, не использующей данной философии.

Если идея тотального менеджмента качества взята на вооружение организацией образования и она ищет пути тесного содружества со своими потребителями, то её этап зрелости может быть также этапом обновления.

Организация должна периодически переоценивать свои цели и постоянно критически анализировать действия института. Структурные реорганизации необходимы только в случае совершенствования качества образования.

Общепринятый современный университет

Общепринятый современный университет (ОСУ) появился в результате запросов на услуги со стороны профессорско-преподавательского состава матричных университетов в связи с процессом профессионализации и специализации профессуры, который порождает потребности в растущем числе услуг и ресурсов.

Расширяются факультеты, возникают различные центры и их потребности становятся значительней, чем у кафедр. Обучение в целом невероятно усложняется. Матричный университет нуждается в таких услугах, которые выходят далеко за рамки обеспечиваемых традиционными бюрократическими порядками. На организационном уровне нормальные горизонтальные услуга уже требуют все учебные программы, факультеты и отделения.

Организационная структура общепринятого современного университета (ОСУ) ориентируется на, как ее назвал Минцберг, "смешанную профессиональную бюрократию". Смешанная профессиональная бюрократия предполагает наличие мошной продуктивной бюрократии, услуги которой определенным образом структурированы. В университетах это весьма заметно. К этой четко структурированной профессиональной бюрократии следует добавить механическую бюрократию, которая руководит отдельными сторонами обучения и исследований при помощи технологической структуры, назначение которой - гарантировать услуги.

Внутренние услуги, оказываемые студентам, могут быть распространены на внешнее окружение.

К примеру, библиотеки, спортивные и культурные мероприятия могут быть организованы университетами, а к пользованию ими и участию в них может быть допущено все остальное сообщество. Деятельность по привлечению средств может быть формализована, если укрепляются связи между университетом и его выпускниками. На самом деле общепринятый современный университет через свою иерархию в состоянии жестко управлять своими вкладами в региональное развитие - общепринятыми вкладами в поддержку территориально-организационных мероприятий. Он также в состоянии оказывать весомую поддержку лабораториям, чтобы удовлетворять их нужды.

Переход от модели матричного университета к модели общепринятого современного университета проходит через две важные организационные перемены: умножение востребованных и существенных услуг и неизбежное уточнение роли механической бюрократии в глобальное функционирование данного типа университета. В качестве модели общепринятого современного университета можно привести структуру Российского университета дружбы народов. Отдельные структуры РУДН со статусом юридического лица (Уникум-центр, Национальный информационный центр по академическому признанию и мобильности студентов Минобразования РФ, Международный юридический институт) привносят элементы мультиполярного университета в организационную структуру вуза.

Университет-технополис (мультиполярный университет)

Общепринятый современный университет (ОСУ) сменяет университет-технополис (УТ). возникший вследствие роста потребностей общества. По классификации Мескона М. такой университет можно отнести к организации типа конгломерата , в которой в одном отделении может использоваться матричная структура, в другом - предпринимательская, а в третьем - функциональная структура. Еще сорок лет назад Керр К., бывший президент университета Калифорнии в Беркли, отмечал возникновение мульти-университета. который является плюралистической организацией по своей структуре.

Структура технополиса дополнила организационную структуру общепринятого современного университета тремя элементами.

1. Независимые организации, которые зачастую действуют как самостоятельные юридические лица . Эти независимые организации необходимы для удовлетворения новых социальных потребностей, например, в непрерывном образовании, создании экспериментальных испытательных центров, в организации исследований, признании академической квалификации, в создании смешанных центров, сотрудничающих с фирмами, компаниями и государственными организациями, занятыми созданием и распространением информации.
2. Горизонтальные подразделения, необходимые для того, чтобы гарантировать горизонтальные связи, или для достижения целей, которые могут быть обеспечены матричными организациями .
3. Подразделения эндогенного роста являются не более чем исследовательскими и сервисными организациями . Они возникают вследствие инициативы университетских кадров.

В университете появляется новая фигура - "пробивной" профессор, инициативный профессор, который способен загрузить лабораторию собственными проектами и в состоянии возглавить исследовательские группы и создать самофинансирующиеся организации. "Пробивной" профессор становится ключевой фигурой в деле понимания роста возможностей университета по оказанию содействия региональному развитию.

Традиционные системы управления общепринятого современного университета должны быть дополнены новыми, остро необходимыми услугами. Новый университет-технополис структурирован так же, как технологический парк или так называемые новые городские структуры (сходство между университетом и технополисом слишком очевидно. Технополис понимается как пространственная городская система, для которой существует синергия для координации действий отдельных агентов, имеющих различные функции и требующих координированного руководства. В университете-технополисе разнообразные функции: от сугубо городских вплоть до средств производства, исследования и обучения. Таким образом, университет-технополис физически напоминает уменьшенную Силиконовую Долину. К таким университетам можно отнести национальные многопрофильные американские университеты, на рис. 5-7 представлены следующие организационные структуры: школа образования Нью-Йоркского университета, университет Аризоны, Гарвардский университет. Гарвардский университет с полным правом можно отнести к унверситету-технополису, в нем в настоящее время действуют 144 исследовательских центра и 10 колледжей. Центры имеют матричную структуру подчинения, среди них 35 научных исследовательских центров связаны с естественными н гуманитарными науками, 13 центров работают в сфере бизнеса, 37 центров - в области медицины и здравоохранения, 12 центров - по научным исследованиям, связанным с правительством, 18 центров - в сфере права и т.д. Такое количество центров расширяет действующую и без того разветвленную инфраструктуру университета, что, с одной стороны, позволяет проводить фундаментальные и прикладные научные исследования в широчайшем спектре направлений, с другой стороны, проводить подготовку магистров и докторов Ph.D на самом высоком уровне. Не случайно соотношение подготовки бакалавров и магистров по континенту резко отличается от общепринятых стандартов. Обычно в вузах основная сфера деятельности - это обучение студентов по бакалаврским программам, и только 15-25% обучается в магистратуре и аспирантуре, в Гарварде - наоборот, по программам бакалавриата обучается только 35% всех студентов, но программам магистратуры и аспирантуры - 65%.

Рис. 5. Организационная структура школы образования Нью-Йоркского университета

В университете-технополисе одновременно могут сосуществовать различные организационные структуры, здесь имеет место соотносимость с пространством, где организации рассматриваются с точки зрения сложности их структуры. Существование в пространстве различных единиц несходного характера не исключает ни реальности организации, ни возможности управления и координации. Университет-технополис создается путем открытого структурирования, когда аудитории связаны с лабораториями и прочими университетскими пространствами (институтами, горизонтальными центрами и т.д.). Однако роль исследовательской деятельности обретает иные аспекты не только применительно к формуле "личность-группа", но и с организационной точки зрения становясь результатом внутренней динамики, порождаемой соотношением спроса и предложения.

Рис. 6. Организационная структура университета Аризоны

Подразделения, полностью или частично автономные, множатся и требуют организационного ответа на свои нужды. Исследования становятся частью системы производства, и количество людей, чья деятельность посвящена научным исследованиям, увеличивается по экспоненте. Существует определенная зависимость, которая предопределяет организационную адаптацию к необходимой форме финансирования. Организация исследований предполагает распределение профессоров по университетам. Множественность точек и подразделений сбора данных регулирует распределение студентов по трем этапам образования (студент, выпускник, аспирант). В Казахстане существование таких университетов пока не предусмотрено, так как университет не может иметь в структуре независимые юридические лица, поэтому нужны новые законодательные инициативы в высшем образовании, которые расширят полномочия университетов и создадут условия для создания таких структур.

Рис. 7. Организационная структура Гарвардского университета

К особенностям корпоративных университетов США можно отнести следующие факторы:

• полифункциональность университета, или способность как генерировать, так и обеспечивать трансферт современного знания;
• сильная ориентация на научные исследования и разработки, прежде всего - на фундаментальные исследования:
• наличие системы подготовки специалистов с научной степенью (доктор, магистр, бакалавр);
• ориентация на современные направления науки, высокие технологии и инновационный сектор в экономике, науке, технике:
• широкий набор специальностей и специализаций, включая естественные науки, социальные науки и гуманитарное знание:
• высокий профессиональный уровень преподавателей, принятых на работу на основе конкурсов, в том числе и международных; наличие возможностей для приглашения ведущих специалистов из различных стран мира на временную работу;
• высокая степень информационной открытости и интеграция в международную систему науки и образования;
• восприимчивость к мировому опыту, гибкость в отношении новых направлений научных исследований и методологии преподавания;
• конкурсность и селективный подход при наборе студентов;
• формирование вокруг университета особой интеллектуальной среды;
• наличие корпоративной этики, базирующейся на науках, демократических ценностях и академических свободах;
• стремление к лидерству внутри региона, страны, мирового и образовательного сообщества в целом.

Инновационный, предпринимательский университет

Новые условия функционирования высшего образования с низким государственным финансированием для большинства государственных вузов и жесткой межвузовской конкуренцией вынуждают государственные и частные вузы работать по типу рыночного предприятия. Таким образом, для обеспечения своего саморазвития университет должен использовать принципы работы предпринимательской организации . Главными профильными рынками университета предпринимательского типа являются рынок образовательных услуг, рынок труда и рынок наукоемких разработок. Инновационный менеджмент предлагает университетам реализацию полного инновационного цикла от получения новых знаний до их коммерческой реализации на профильном рынке. Новые знания, получаемые в ходе фундаментальных и поисковых исследований, далее реализуются в рамках этапов полного инновационного цикла по различным траекториям.

Кларк Б. отмечает следующие характерные черты предпринимательского университета.

1. Крепкий управленческий стержень . Ректор и его кадры работают как руководящая группа, преданная делу, твердо стоящая на ногах. Восстанавливается опорная конструкция для руководства переменами и организуется "инновационный" аппарат.
2. Децентрализация и стимул для создания периферийных подразделений (поддающихся преобразованию и стремящихся к быстрому росту) . Разрабатывается концепция университета-"холдинга", при этом "изобретаются" новые исследовательские подразделения в дополнение к новым сметанным предприятиям, фондам и т.д. Поощряется автономия быстро растущих подразделений.
3. Дифференциация источников финансирования . Обеспечивается поддержка для Центра передачи технологий.
4. оказание давления на классические структурные подразделения (факультеты и отделения)для стимулирования перемен . Претворяются в жизнь стратегические планы по всем структурным подразделениям.
5. Предпринимательская культура становится общей для всех кадров .

Новая культура предопределяет диалог между всеми руководящими органами. Бюджетные отношения между подразделениями меняются.

Тем не менее, продвижение к предпринимательскому университету не может произойти, если не заложены базовые условия, часть которых тесно увязана с университетским уставом:

• создание целей, концепции:
• переход от вертикального университета к технополису;
• пропаганда культурных перемен распространения знания модели всем сообществам посредством инновационной программы.

Предпринимательская структура наряду с другими может входить в общую организационную структуру вуза для университета-технополиса, которая наиболее характерна для американских университетов.

Европейские университеты считают, что для динамичного развития университетов необходимы тесные и деловые отношения с бизнесом и расширенное финансирование с использованием разнообразных источников.

Рис. 8. Связи рынка образовательных услуг и наукоемких разработок со смежными рынками

В связи с данной позицией, в декабре 2003 г. была принята Гельзенкирхская декларация институционального предпринимательского управления и изучения предпринимательства в системах высшего образования Европы. В ней были поставлены следующие задачи по переходу университетов на предпринимательское институциональное управление:

• профессионализация университетского менеджмента и персонала в сочетании с сильным исполнительным руководством;
• диверсификация источников дохода;
• изучение и интеграция новых рыночных методов менеджмента при условии бережного отношения к ключевым академическим ценностям;
• тесные связи с деловыми кругами и обществом:
• развитие инициативной и инновационной предпринимательской культуры: передача знаний, основание новых производственных компаний, продолжение образования и налаживание контактов с выпускниками, в том числе и для привлечения средств;
• интеграция академических и исследовательских подразделений посредством размывания традиционных дисциплинарных границ и учреждения проектных начинаний, соответствующих новым методам производства и применения знаний.

При рыночной модели экономических отношений важную роль в развитии рынка образовательных и научных услуг и в усилении конкурентоспособности учебного заведения играет маркетинг. На рис. 8 показано, что сферой маркетинга для высших учебных заведений выступает не только платное обучение, но и производство учебной литературы, продажа патентов, "ноу-хау", наукоемких разработок. "Целевой результат маркетинговой деятельности - это наиболее эффективное удовлетворение потребностей: личности - в образовании; учебного заведения, в развитии и благосостоянии его ППС и сотрудников, подготовке специалистов на высоком уровне; общества - в расширенном воспроизводстве совокупного личностного и интеллектуального потенциала".

Во всем мире придается большое значение созданию национальных инновационных систем, связывающих науку и бизнес во многом определяющим конкурентоспособность страны на международном рынке. В октябре 2003 года, в Брюсселе, на семинаре

Под организационной структурой управления в настоящей работе понимается целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления, объединенная в рамках достижения определенных целей. Она отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня (II].
Так как элементы во всех вузовских системах управления во многом схожи, то основным критерием отличия структур считают организацию взаимосвязей.
Как отмечалось в З.1., одним из принципов построения сложных организационных систем является иерархичность. Многоуровневые системы управления, основанные на концепции иерархической структуры, функционируют в организациях различных отраслей.
Нам представляется, что система управлении современным вузом должна содержать три основных уровня: стратегический, функциональный и оперативный.
На стратегическом уровне вырабатывается реакция на глобальные изменения во внешней среде, корректируются цели деятельности вуза в соответствии с выполняемой миссией, выбирается стратегия деятельности, подготавливаются системы, структуры и управленческая культура для реализации стратегии.
Стратегия включает набор целевых установок для функционального уровня управления. 11а нем происходит адаптация вуза к изменениям в рыночной среде внутри отдельных областей и направлений деятельности, формируются целевые установки для соответствующих функций.
На оперативном уровне формируется план деятельности по каждому подразделению и осуществляется управление разработкой и реализацией образовательных услуг и программ, продуктов научно-исследовательской и инновационной деятельности.
Иерархический тип структуры имеет много разновидностей. Безусловный приоритет в России сейчас принадлежит линейно-функциональной структуре. В подавляющем большинстве отечественных вузов также реализуются различные варианты линейно-функциональных схем управления (см. например, ).
Плюсы и минусы линейно-функциональных структур достаточно хо-рошо известны . Подобная организация управления отличается высокой компетентностью специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций, широкими возможностями централизованного контроля стратегических результатов. Линейно-функциональная структура управления нацелена и хорошо подходит" при выполнении постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.
К недостаткам линейно-функциональных структур относят: неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды; чрезмерная централизация оперативного управления; формирование нерациональных информационных потоков; неразвитость горизонтальных связей между структурными подразделениями.
Существующая линейно-функциональная структура управления в вузах, не претерпевшая в последние годы существенных изменений, как уже отмечалось выше, не позволяет вузу адекватно и оперативно реагировать па изменения внешней срсды и адаптироваться к современным экономическим реалиям. Поэтому представляется необходимой радикальная реконструкция системы управления вузом с целыо обеспечения реализации рыночных механизмов поведения.
Подобная перестройка предполагает децентрализацию управления и предоставление относительной оперативной и финансовой самостоятельно-
сти отдельным подразделениям. Такой тип управления характерен для диви- зиональных структур, где за центральной администрацией остаются функции разработки стратегии развития и жесткого контроля по общекорпора- тивиым вопросам, а часть или даже все «штабные» функции (планирование, учет, финансовое управление и др.) передаются подразделениям. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона высвобождаются для решения стратегаческих задач.
Процесс децентрализации управления вузом имеет четкую внутреннюю логику: с ростом неопределенности и дифференцированности внешней среды наблюдается усложнение базовых функций системы управления. В свою очередь, децентрализация, как и любой другой эволюционный этап, является адаптационным процессом, реакцией организации на усложнение определенных базовых функций.
Дившиоиальпая структура управления позволяет оперативно учиты- вать меняющиеся запросы потребителей, предвидеть перемены во внешней среде и оперативно реагировать на них. Кроме того, дивнзнональная структура дает возможность по-новому решать проблему распределения матери-альных стимулов по горизонтали, так как руководитель среднего звена владеет более достоверной информацией о степени участия работника в реализации задач своего подразделения.
Представляется, что в организационной структуре вуза в качестве ав-тономных подразделений (дивизионов) должны выступать профильные институты и филиалы вуза. В этом случае центральная администрация вуза делегирует указанным подразделениям функции разработки и реализации образовательных программ, услуг и научных иродузстов, финансового управления, учета. Важнейшей задачей руководителей подразделений становится поиск дополнительных источников финансирования/ При данной модели управления, по образному выражению авторов работы , «подразделения университетов как бы покупают услуги центральной администрации». Важ-
нейшей задачей руководства вуза при этом являет ся обеспечение контроля за соответствием тенденций развития подразделений стратегическим задачам учебного заведения, а также согласование интересов отдельных подразделений.
Дивизиональный принцип, как мы его трактуем в данной работе, хорошо согласуется с сформулированной И. Ансоффом концепцией стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и стратегических хозяйственных центров (СХЦ) 18].
Здесь иод стратегической зоной хозяйствования понимается отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Стратегический хозяйственный центр - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких СЗХ.
В рамках вуза стратегический хозяйственный центр, по нашему мнению, может быть охарактеризован следующими признаками:
I
выполнение самостоятельных рыночных задач при помощи собственных образовательных услуг и продуктов в рамках четко сформулированных целей;
наличие четко определенных внешних конкурентов, с которыми данная стратегическая единица конкурирует на рынке;
относительная хозяйственная самостоятельность при реализации ключевых функций; ответственность за результаты собственной хозяйственной деятельности.
В вузах, управление которых построено по дивизионадыюму принципу, роль СХЦ возлагается на обособленные бизнес-единицы - институты, образовательные и научно-исследовательские центры.
При этом право принятия решений на уровне этих бизнес-единиц делегируется их руководителям. Каждое подразделение функционирует как независимый центр прибыли, руководитель которого наделен полной от-ветственностью за прибыли и убытки, имеет полную свободу распоряжаться выделенными ему ресурсами и полномочия планировать и направлять работу подразделения так, чтобы оптимизировать результаты деятельности.
Стратегические зоны хозяйствования вуза и соответственно дивизио- нальные структуры строятся по двум признакам:
по географическому - обособленные структуры вуза (филиалы);
по виду образовательных услуг и продуктов специализированные учебные институты.
Нужно отметить, что руководители хозяйственных подразделений осуществляют также стратегическое планирование в рамках своей зоны хо-зяйствования; .они распоряжаются ресурсами, финансами и полномочиями для выполнения стратегических планов, вплоть до разработки новых видов образовательных продуктов и услуг, создания оригинальных образовательных технологий, поиска новых рынков.
Однако очевидно, что если реализация стратегии зависит от дивизионов вуза, то и процесс се разработки должен строиться при их участии и взаимодействии, что налагает большую ответственность на руководство вуза. В функции центральной администрации вуза входит:
формирование номенклатуры стратегических зон хозяйствования и организация соответствующих структурных подразделений;
определение круга задач и стратегической ответственности для структурных подразделений;
обеспечение координации деятельности стратегических хозяйственных центров и оперативного перераспределения ресурсов между ними;
обеспечение быстрой реакции на возмущение стратегического характера.
В качестве задач текущей деятельности центральной администрации вуза можно выделить следующие:
организация инвестиций в структурные подразделения;
контроль финансовой деятельности подразделений;
контроль прибыльности подразделений:
оптимизация общсвузовскнх интересов;
управление общевузовским портфелем заказов на образовательные и научно-консалтинговые услуги и продукты;
взаимодействие с общественностью, создание благоприятного имиджа вуза;
подбор, повышение квалификации и мотивация руководителей структурных подразделений и функциональных служб;
развитие делового потенциала пуза.
Нам представляется, что дивизиональная схема построения вуза может выглядеть так, как это показано на рис.3.2.1.
Организационная схема построения профильного учебного института при дивизиональной структуре может иметь следующий вид (рис.3.2.2.). очевидно, что каждый заместитель директора имеет штабную службу для реализации возложенных функций.
Ученый совет Ректорат Ректор Научно- методический CORCT Научно- технический совет Стратегический уровень
Функциональный уровень Институты Филиалы Оперативный уровень Рис. 3.2.1. Днвизиональная схема построения вуза
X §
а
х с.
и?
с.
S
IE
Й г s
5 С
5
О Ж
8 X
я
S
8
X
§
S
СП
II 2 2.
II
II
з: и г «
X
х>
в
в
3 о
X С
I
С
5 е
> j ? 3- 2 5 V
Директор

Кафедры

Достоинства линейно-функциональной и дипизиональной сгруктур управления вузом сведены в табл.3.2.1.
Таблица 3.2.1. Характеристики структур управления вузом.
Диви:*иональная
-Пипе 1 Ьш-фу нкцнои; чы-:ая
Стабильность
Экономия на управленческих расходах Специализация и компетентность Ориентация на сложившийся рынок образовательных услуг и научных продуктов
Гибкость
Оперативность принятия решений Быстрое решение сложных межфункциональных проблем Ориентация на динамические рынки и новые виды образовательных услуг и технологий
Заинтересованность руководителей и работников подразделений _
Разумеется, предлагаемая схема функционирования пуза, основанная на относительно самостоятельной деятельности стратегических хозяйственных центров (центров прибыли), имеет как свои преимущества, так и весьма существенные недостатки, которые необходимо учитывать. К несомненным достоинствам такой организации следует отнести чрезвычайно логичную и принципиально реализуемую схему передачи ответственности и делегирования полномочий 1» структурные подразделения; освобождение центральной администрации вуза от руганной работы, что обеспечивает возможности заниматься стратегией вуза. Положительным следует признать и тот факт, что деловая стратегия каждой бизнес-единицы может быть более тесно увязана с высшим окружением; повышение ответственности менеджеров структурных подразделений сопряжено одновременно с расширением их свободы в принятии управленческих решений, что дает им возможность самостоятельно определять ключевые виды деятельности, функциональные требования к персоналу, методы его мотивации.
При реализации концепции стратегических хозяйственных центров следует, вероятно, ожидать возникновения целого ряда сложностей и недостатков:
па начальном этапе реализации концепции неизбежно дублирование управленческих функций на уроне центральной администрации вуза и уровне структурных подразделений;
болезненной является проблема разделения управленческих функций между центральной администрацией и структурными подразделениями;
возникает определенная зависимость центральной администрации вуза от руководителей структурных подразделений;
возможна борьба структурных подразделений за распределение обще- вузовских ресурсов и за стратегические зоны хозяйствования;
конкуренция между бизнес-единицами не способствует их сотрудничеству, в результате весьма затруднительным является разработка и
внедрение совместных образовательных услуг и продуктов, сложно обеспечить синергетнчсский эффект от деятельности отдельных структур.
Перечисленные недостатки могут быть успешно устранены лишь при высоком уровне профессионализма и компетентности, а также наличии лидерских качеств у высшего руководства вуза - ректора и проректоров по основным направлениям деятельности. Это условие является обязательным для реализации концепции децентрализации управления вузом.
Однако дивнзнональная структура управления также не в полной мере соответствует логике развития современного университета предпринимательского типа.
Во-первых, возникают новые задачи в области образовательной деятельности, в частности, по работе с корпоративными клиентами (переподготовка и повышение квалификации персонала), с определенными группами населения региона (довузовская подготовка школьников и других лиц, обучение незанятого населения, обучение инвалидов, гражданская переподготовка офицеров, обучение лиц, находящихся в местах лишения свободы и др.). Отдельный модуль составляют задачи, связанные с разработкой и реализацией технологий дистанционного обучения.
Во-вторых, в настоящей работе вуз рассматривается, в первую очередь, как образовательная организация, т.е. мы считаем, что операционное ядро вуза сконцентрировано вокруг реализуемых образовательных про- грамм. Между тем, все крупные вузы обеспечивают качественное образование на базе научных исследований, проводимых их академическим персоналом. Научные исследования являются не только вспомогательным средством обеспечения учебного процесса, но и самостоятельным продуктом деятельности вуза выраженным либо в виде научного знания, либо в виде коммер- циолизусмых технологий.
Потребности научной деятельности и сформулированные выше оперативные образовательные задачи требуют организации дополнительных структур - образовательных и научных центров, научно-исследовательских институтов. Эти структурные подразделения могут быть интерпретированы как горизонтальные структуры, поскольку объединяют работающих по совместительству преподавателей разных учебных институтов.
Руководители и функциональные специалисты по отдельным направлениям (бухгалтерский учет, финансовое управление, маркетинг и др.) могут работать в горизонтальных структурах как на штатной основе, так и по совместительству. В результате возникает матричная cipyKiypa, которая представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей; с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы или учебного института (филиала), с другой - руководителю образовательного или научного центра. В данном случае матричная структура образована наложением проектной структуры па дивизиональную структуру управления вузом. Очевидно, что элементы матричной структуры охватывают не весь вуз, а только его часть.
Матричная структура управления обеспечивает гибкость и оперативность в перераспределении ресурсов, ликвидирует промежуточные звенья при управлении отдельными проектами и программами, позволяет наладить кооперацию и деловое сотрудничество между учебными институтами и различными функциональными службами. На рис.3.2.3. приведена условная схема построения вуза, основанная на дивнзиональном принципе с элементами матричной структуры.