Juridiskās augstskolas organizatorisko struktūru galvenie veidi. Universitātes organizatoriskā struktūra

Pašreizējā sistēma augstākā izglītība piedzīvo lielas pārmaiņas. Lielo Krievijas universitāšu pāreja uz autonomu pārvaldību izraisa steidzamu nepieciešamību izvēlēties optimālu augstskolu vadības organizatorisko struktūru, kas ļautu tai veiksmīgi darboties, konkurēt un attīstīties tirgū. izglītības pakalpojumi. Autonomās institūcijas izveides galvenā ideja ir nodrošināt augstskolai ievērojami lielākas finansiālās un ekonomiskās iespējas patstāvīgai attīstībai, salīdzinot ar budžeta iestādēm, un vienlaikus palielināt autonomo institūciju atbildību par saistībām, mainīt to finansēšanas principus. valsts. Tā kā šāda veida valsts (pašvaldību) iestādēm ir būtiskas atšķirības no budžeta iestādes, neizbēgamas ir izmaiņas vadības sistēmā, kā arī sadursme ar jaunām problēmām un riskiem.
Organizatoriskā struktūra ir jebkuras organizācijas skelets, un tālākā attīstība ir atkarīga no tās struktūras. Un, zinot struktūru, tās priekšrocības un trūkumus, jūs varat mērķtiecīgi ietekmēt atsevišķi elementi kontroles sistēmu, pielāgojot to mainīgajiem apstākļiem. Pamatojoties uz to, tika izveidotas prasības mūsdienu organizatoriskajai struktūrai:

1. Optimalitāte. Pārvaldības struktūra tiek atzīta par optimālu, ja tiek izveidotas racionālas saiknes starp saitēm un vadības līmeņiem visos līmeņos ar mazāko vadības līmeņu skaitu.

2. Efektivitāte. Šīs prasības būtība ir tāda, ka laikā no lēmuma pieņemšanas līdz tā izpildei kontrolētajā sistēmā nav laika notikt neatgriezeniskām negatīvām izmaiņām.

3. Uzticamība. Vadības aparāta struktūrai jāgarantē informācijas pārsūtīšanas uzticamība, jānovērš vadības komandu un citu pārsūtīto datu sagrozīšana.

4. Rentabilitāte. Uzdevums ir nodrošināt, lai vēlamais vadības efekts tiktu sasniegts ar minimālām izmaksām administratīvajam aparātam. Kritērijs tam var būt attiecība starp resursu izmaksām un lietderīgo rezultātu.

5. Elastība. Spēja mainīties atbilstoši izmaiņām ārējā vidē.

6. Vadības struktūras stabilitāte. Tās pamatīpašību nemainīgums dažādās ārējās ietekmēs, vadības sistēmas un tās elementu darbības integritāte.

Saistībā ar izvēlētajiem mūsdienu organizatoriskās struktūras kritērijiem ir nepieciešams izsekot, kā pašreizējās prasības atbilst šīm prasībām.

Visizplatītākās augstskolu vadības organizatorisko struktūru klases pārsvarā ir hierarhiskas un dažkārt adaptīvas.

Hierarhiskām vadības struktūrām ir raksturīga skaidra darba sadale, kvalificētu speciālistu izmantošana katrā amatā; hierarhiskā vadība, kurā zemākais līmenis ir pakļauts un to kontrolē augstākais; formālu noteikumu un normu klātbūtne, kas nodrošina vadītāju vienveidīgu savu uzdevumu un pienākumu izpildi.
Vēl gribu atzīmēt, ka šobrīd ir tāda problēma kā birokrātiskā varas aparāta mākslīgā inflācija, kas izpaužas lēnā lēmumu pieņemšanas ātrumā. Un, lai gan lēmumu apstiprina visi valdības līmeņi, tas var zaudēt savu nozīmi, tādējādi radot negatīvas sekas.

Hierarhisko struktūru antipods ir adaptīvie, tie ir elastīgāki organizatorisko struktūru veidi, kas, salīdzinot ar hierarhiskajām, ir labāk pielāgoti ātrai ārējo apstākļu maiņai, bet augstskolu vadībā tiek izmantoti reti. Adaptīvo vadības struktūru raksturo decentralizācija un speciālistu līdzdalība lēmumu pieņemšanā, plaši definēta atbildība darbā, varas struktūras elastība, neliels hierarhijas līmeņu skaits, darba sadalījumu starp darbiniekiem nosaka nevis viņu ieņemamie amati. bet gan pēc risināmo problēmu rakstura.

augstākās izglītības iestāde ir vienots komplekss, kas ietver izglītības, pētniecības, rūpniecības, sociāli kultūras, administratīvo un ekonomisko un citu struktūrvienības ar dažādu ekonomiskās neatkarības pakāpi. Augstskolu veido: administrācija; padoms; fakultātes; vispārējās universitātes nodaļas; organizācijas, iestādes, uzņēmumi.

Administrācijā ietilpst rektors, prorektori, t.i. rektora vietnieki un vadības aparāts (pārvaldes strukturālās saites).

Rektors vada augstskolu un vada tās darbību.

prorektori darbojas saskaņā ar rektora starp tiem uzticētajiem pienākumiem. Rektors var viņiem deleģēt daļu no savām pilnvarām vadīt augstskolas struktūrvienības.

Viena no koleģiālajām pārvaldes institūcijām, kuru vada augstskolas rektors, ir administrācija. Administrācijā ietilpst: rektors, prorektori, fakultāšu dekāni, dažu augstskolas struktūrvienību vadītāji. Rektorāts veic augstskolas operatīvo vadību, tās struktūrvienību darbības koordināciju, izglītības, finanšu un saimnieciskās darbības aktuālo jautājumu risināšanu.

Akadēmiskā padome- ievēlēta augstskolas koleģiāla pārvaldes institūcija. Akadēmiskās padomes priekšsēdētājs ir augstskolas rektors, kurš veic tās darbības vispārējo vadību. Kārtējo darbību nodrošina Akadēmiskais sekretārs, kuru no sava vidus ievēl Akadēmiskā padome.

Universitāte ietver fakultātēm. Tie tiek veidoti ar mērķi organizēt studentu, maģistrantu, maģistrantu un doktorantu apmācību, personāla pārkvalifikāciju un padziļinātu apmācību attiecīgajai tautsaimniecības nozarei. Fakultāti veido katedras, laboratorijas un citas strukturālās apakšvienības, kas pēc sava darba satura atbilst fakultātes profilam.

Vada fakultāti dekāns, kas tos pārvalda. Viņš savas kompetences ietvaros izdod rīkojumus, kas ir obligāti fakultātes mācībspēkiem, darbiniekiem, studentiem, maģistrantiem, maģistrantiem un doktorantiem. Daļu no fakultātes vadības funkcijām veic dekānu vietnieki un fakultātes Akadēmiskā padome.

Fakultātes Akadēmiskā padome- fakultātes darbības jautājumu risināšanai ievēlēta fakultātes koleģiāla vadības institūcija, kas izveidota pie dekāna. Fakultātes padomes sastāvā ir dekāns (padomes priekšsēdētājs), viņa vietnieki, katedru vadītāji, mācībspēki, arodbiedrību un studentu organizāciju pārstāvji.

Krēsls ir universitātes vai fakultātes strukturāla izglītības un zinātnes apakšnodaļa. Tas nodrošina izglītojošu, metodisku, zinātnisku un izglītojošu darbu. Nodaļas darbība ir vērsta uz speciālistu sagatavošanu, kuriem ir dziļas teorētiskās zināšanas, prasmes un iemaņas, vienota kultūra un augsts morālais raksturs. Katedras sastāv no mācībspēkiem: katedras vadītājs, profesori, asociētie profesori, asistenti, vecākie docētāji, skolotāji un skolotāji-stažieri. Katedrās tiek norīkoti maģistranti, doktoranti un mācībspēki un palīgpersonāls. Ja katedrā ir attiecīgs zinātniskais un pedagoģiskais personāls (zinātņu doktori), ar rektora lēmumu var izveidot aspirantūru un doktorantūras studijas.

Katedras ir vispārējās universitātes vai fakultātes. Vispārējās universitātes nodaļas strādā visās vai ievērojamā daļā fakultāšu un ir pakļautas universitātes vadībai. Pārējās katedras ir fakultāšu strukturālās apakšnodaļas.

departamenta direktors veic katedras vispārējo vadību, izstrādā katedras darba plānu akadēmiskajam gadam un iesniedz to apstiprināšanai vadītājam, piedalās visu augstskolas katedru darbā, kur tiek apspriesti un risināti katedras darbības jautājumi, utt.

Universitātē to ir liels skaits organizācijas, iestādes, uzņēmumi, kura darbs ir saistīts ar augstskolas profilu un veicina tās galveno uzdevumu un funkciju labāku izpildi. Piemēram, BrGU, kas nosaukts pēc A.S. Puškins: Socioloģisko pētījumu laboratorija; Centrs informācijas tehnoloģijas; IPK un PC.

Kopš divdesmitā gadsimta 60. gadiem dažas organizācijas sāka saskarties ar straujām ārējās vides izmaiņām, tāpēc daudzas no tām sāka izstrādāt un ieviest jaunus, elastīgākus organizatorisko struktūru veidus, kas, salīdzinot ar tradicionālajām (vertikālajām) struktūrām, bija labāki. pielāgota ārējo apstākļu straujai maiņai un zinātnietilpīgu un inovatīvu tehnoloģiju rašanās brīdim. Šādas struktūras sauc par adaptīvām, jo ​​tās var ātri pārveidot atbilstoši vides izmaiņām un pašas organizācijas vajadzībām. Adaptācija ir noteiktai videi atbilstošas ​​struktūras veidošanas process. Veiksmīga adaptācija noved pie organizācijas izdzīvošanas. Augstskolu adaptācija notiek materiālo, finanšu un cilvēkresursu, tirgus spiediena, moderno informācijas tehnoloģiju un valsts regulējuma ar juridisku dokumentu palīdzību.

B. Sporns savā grāmatā "Adaptīvo universitāšu struktūras" sniedz detalizēta analīze pielāgošanās Amerikas un Eiropas universitāšu sociālekonomiskajai videi. Viņa uzskata, ka "ideālā akadēmiskā organizācija darbojas saskaņā ar uz pārmaiņām orientētu misiju ar koleģiālu pārvaldības struktūru, kas sniedz atbalstu mācībspēkiem viņu pielāgošanai." Amerikāņu pētnieki pievērš uzmanību augstskolu neaizsargātībai un atkarībai no vides, universitātes ir atvērtas sistēmas un tāpēc ir spiestas mainīt struktūras, ierobežot akadēmiskās autonomijas ietekmi, reaģējot uz tā laika izaicinājumiem. Uz att. 1. attēlā parādīts vides ietekmes uz augstākās izglītības organizācijas struktūru modelis, no kura redzams, ka augstskolas struktūru ietekmē gan ārējie faktori: likumdošanas un politiskie, ekonomiskie, demogrāfiskie, sociālie un kultūras, globalizācijas un tehnoloģijas, un iekšējās: misija, uzdevumi, korporatīvā kultūra, vadība, institucionālā vide, izglītības kvalitāte, izglītības izmaksas, efektivitāte, pieejamība. Turklāt katrs no šiem faktoriem ir nozīmīgs. Piemēram, Senge P. uzskata par būtiskām tehnoloģiskām izmaiņām, kas dod iespēju celt kapacitāti, organizācijas attīstības perspektīvai, lai palielinātu augstskolu intelektuālos aktīvus. Baldridžs M. uzskata universitātes par akadēmiskām organizācijām ar unikālām īpašībām, kas ietekmē to spēju pielāgoties ieinteresēto pušu daudzveidības, kā arī uzdevumu un mērķu un korporatīvās kultūras daudzveidības dēļ. Citi definē universitātes kā bezmaksas saistītās sistēmas vai organizatoriskā anarhija ar vāju regulējumu un kontroles mehānismiem, kas palīdz tai ātri pielāgoties tirgus apstākļiem.

"Ne tik sen valdības uztvēra universitāti kā augsti kvalificēta darbaspēka un zinātnisko zināšanu piegādātāju." Tādā veidā strādāja universitātes administrācija, paļaujoties uz iekšējo kultūru un vadības koleģialitāti un saviem universitātes profesoriem. Ekonomikas globalizācija, informācijas un komunikāciju tehnoloģijas, mainīgā pasaule ir izvirzījusi jaunus izaicinājumus augstskolām: studentu skaita pieaugums pēc skolas, mūžizglītība, kas atbilst arvien lielākam procentuālajam cilvēku skaitam, kuri vēlas mācīties no dažādām. vecuma grupas, konkurence ar citām mācīšanās formām, pielāgošanās jaunām mācību tehnoloģijām utt. Šie uzdevumi izaicināja monopola attiecības valsts augstskolas ar valdībām dažādas valstis Ak. Amerikas Savienotajās Valstīs par jaunajiem augstskolu klientiem kļūst tirdzniecības kameras, uzņēmēju asociācijas un vispār teritorijas attīstībā iesaistītās personas. Līdz ar to paralēli radās jaunas iespējas saistībā ar augstskolu zinātību un jo īpaši reģionālo vidi. Šie uzdevumi radīja augstskolu organizatoriskās struktūras pārveidi, to pielāgošanu.

Rīsi. 1. Ārējo un iekšējo faktoru ietekme uz augstskolas struktūru

1. tabula. Augstskolu pielāgošanās videi

Sporns B., izpētot Amerikas un Eiropas universitāšu daudzpusīgo darbību, kuras veiksmīgi pielāgojušās ārējai videi, reaģējot uz tā laika izaicinājumiem, nonāca pie secinājuma, ka augstskolu efektīva pielāgošanās videi var notikt tikai ja ir izpildīti noteikti nosacījumi:

1. Universitātēm ir vajadzīga krīze no ārpuses, lai izraisītu pielāgošanos;
2. Finansējuma avoti, kurus viņi var izmantot pēc saviem ieskatiem;
3. Augsta zirgu mušas autonomija;
4. Transformējoša līderība, kas veicina vīzijas piepildījumu, mainot vidi un atvieglo pielāgošanos;
5. Koleģiālas lēmumu pieņemšanas formas adaptācijas sekmīgai īstenošanai;
6. Profesionāla vadība;
7. Uz pārmaiņām vērsta misija;
8. Uz tirgu vērstu augstskolu darbības strukturēšana;
9. Struktūru un lēmumu pieņemšanas decentralizācija;
10. Augsta akadēmisko struktūru un disciplīnu diferenciācijas pakāpe.

1. tabulā parādītas pētāmās augstskolas, kuras ir efektīvi pielāgojušās videi.

Apsveriet dažādas modernās adaptīvās augstākās izglītības iestāžu struktūras: matricas universitāti, universitāti, kas vērsta uz TQM procesu, modernu universitāti, tehnopolises universitāti, inovatīvu-uzņēmīgu universitāti, kas radās, reaģējot uz tā laika izaicinājumiem, strauji mainīgajiem. ārējā vide.

Matricas universitāte

Matricas struktūra ir optimāla, ja vide ir ļoti mainīga un organizācijas mērķi atspoguļo dubultās prasības, kad vienlīdz svarīgas ir gan saiknes ar konkrētām vienībām, gan funkcionālie mērķi. Divkāršā vadības struktūra atvieglo komunikāciju un koordināciju, kas nepieciešama, lai ātri reaģētu uz vides izmaiņām. Tas palīdz izveidot pareizo spēku līdzsvaru starp struktūrvienības funkcionālajiem vadītājiem un augstāko vadību. Organizācijas matricas struktūru raksturo spēcīgas horizontālās saites.

Matricas struktūrā horizontālās komandas pastāv līdzvērtīgi tradicionālajām vertikālajām hierarhijām. Matrix University ir solis pretī modernai universitātei. Nodaļas kļūst nepietiekamas mācību funkciju veikšanai, rodas pētniecības centri, kas veic savu darbību, strādā pie projektiem un kur nepieciešami dažāda profila speciālisti no dažādām katedrām un fakultātēm. Šie centri var atrasties vienā un tajā pašā fakultātē vai būt organizēti kā universitātes pētniecības centri. Līdz ar to papildus komunikācijai, kad informācija notiek vertikāli, pa hierarhisku ķēdi, notiek arī horizontāla informācijas apmaiņa, kas ļauj pārvarēt barjeras starp struktūrvienībām, katedrām un nodrošināt iespēju koordinēt skolotāju un darbinieku rīcību sasniegtu kopīgu mērķi, piemēram, kādu pētniecības projektu.

Rīsi. 2. Matricas universitātes struktūra

Horizontālo saišu mehānismi parasti nav attēloti organizācijas strukturālajā diagrammā, bet gan. tomēr tie ir daļa no organizatoriskās struktūras. Uz att. 2. attēlā parādīta matricas universitātes diagramma, kurā tiek ieviesta kvalitātes vadības sistēma.

Organizācijas matricas struktūru raksturo spēcīgas horizontālās saites. SHIFT Virzienā uz plakanākām struktūrām, horizontāli, ar ievadu ļauj paaugstināt horizontālās koordinācijas līmeni Informācijas sistēmas, tiešs kontakts starp departamentiem.

Matricas struktūras unikālā īpašība ir tāda, ka struktūrvienību vadītājiem ir vienāda vara organizācijā un darbiniekiem tāda pati pakāpe pakārtots abiem.

Spēcīgs un vājās puses organizācijas matricas struktūra ir dota 2. tabulā.

2. tabula. Organizācijas matricas struktūras vājās un stiprās puses

Uz TQM procesu vērsta organizāciju struktūra

Iestādēm, kas darbojas tradicionālā, hierarhiskā struktūrā, ir grūti adekvāti reaģēt uz izmaiņām vidē. Stingras robežas, barjeras un vecmodīga attieksme raksturo šādas tradicionālās institūcijas. Viena no to iezīmēm ir kopīgas misijas trūkums, varas hierarhijas un atkarība no birokrātiskām procedūrām. Šādās organizācijās nav izveidojies uzsvars uz klientu apmierinātību, to absolventi biežāk nekā citi ir nepamanīti un nav pieprasīti tirgū. Uzlabojumi, kas tiek veikti šādās augstskolās, parasti ir vērsti uz izglītības izmaksu samazināšanu, izmaksu samazināšanu, lai piesaistītu reflektantus ar zemāku studiju maksu.

TQM piedāvā iespēju izglītības organizācijām pieņemt atšķirīgu skatījumu pretstatā tradicionālajam birokrātiskajam modelim. Organizācijas, kas ir ieviesušas TQM, integrē kvalitāti savās struktūrās un nodrošina kvalitāti katrā līmenī un katrā posmā. Lai to panāktu, ir jāiegulda lieli līdzekļi personālā, viņu apmācībā un motivācijā, jo viņi ir organizācijas kvalitātes un tās nākotnes atslēga.

Ja augstskola plāno ieviest TQM organizācijā, tad tai jāstrādā sinhroni, jāatjauno sevi, jāiet tālāk, jāredz sava misija mērķa sasniegšanā. Viņam jāapzinās, ka kvalitāte viņiem vienmēr nodrošinās vietu un nišu tirgū. Vissvarīgākais ir tas, ka organizācijas vadībai ir jānodod vēstījums mācībspēkiem, personālam un administratīvajam un atbalsta personālam, ka tā ir galvenais partneris izglītības procesā un zinātniskajā pētniecībā.Stimulējošajam spēkam ir jānāk no vadītājiem pastāvīgi un process ir pastāvīgi jāmotivē un jāstiprina.

TQM organizēšanai nav standarta formu, lai gan kopējās kvalitātes vadības sistēmas ieviešanas ietekmē tradicionālās struktūras tiek pārveidotas. Struktūrai ir jāatbilst TQM procesam un jāveicina tā īstenošana. Opt liecina, ka, attīstoties TQM, hierarhija pazūd lielākā mērā un hierarhiju aizstāj viena līmeņa matricas struktūras ar spēcīgām horizontālām attiecībām. Šīs organizatoriskās formas ir vienkāršas, elastīgas un balstītas uz spēcīgu komandas darbu. Komandas darba attīstība, stiprināšana ir TQM iezīme un samazina nepieciešamību pēc vidējā līmeņa uzraudzības saites. Tā vietā vidējā līmeņa vadītāji kļūst par līderiem un kvalitātes čempioniem un uzņemas atbalstošas ​​komandas lomu. Šī jaunā loma vidējā līmeņa vadītājiem ir ļoti svarīga, jo komandas darbam var būt negatīva puse. Pārāk izolētas grupas var strādāt nekoordinēti un neefektīvi. Komandas vadības sistēmai jābūt vienkāršai, bet efektīvai. Ir svarīgi, lai komandas saprastu universitātes redzējumu un redzējumu. Tas ir viens no iemesliem, kāpēc vīzija un vadība ir tik nozīmīga TQM literatūrā.

Organizācija TQM ziņā. tā ir sistēma, kas paredzēta patērētāju apkalpošanai. Lai to izdarītu, visas organizācijas sistēmas daļas ir jāsaskaņo. Katras atsevišķas organizācijas daļas panākumi ietekmē visas organizācijas darbību. Atšķirība starp nobriedušu TQM struktūru un parasto organizatorisko formu ir tāda tradicionālās organizācijas veido savu darbību, ņemot vērā funkcijas, savukārt TQM - ņemot vērā attīstības mērķus, funkcijas, vadības instrumentus.

Rīsi. 3. Kopējās izglītības kvalitātes vadības organizatoriskā struktūra

Aplūkosim TQM struktūru pēc Ivanovas Valsts Enerģētikas universitātes (ISPU) piemēra (3. att.), kas ir vērsta uz universitātes kopējās kvalitātes vadības filozofijas ieviešanu.

Šai struktūrai ir divas elementu grupas:

• tradicionālā priekš vidusskola elementi (pilnvarnieku padome. Akadēmiskā padome, rektora un prorektoru pakalpojumi);
• jauni elementi, kas vērsti uz universitātes vadību, pamatojoties uz vispārējās kvalitātes filozofiju.

Shēmā, kas parādīta attēlā. 4, vienojošā struktūrvienība ir Izglītības kvalitātes vadības centrs, kura mērķis ir ietekmēt visas augstskolas katedras caur kvalitātes padomēm pie katra prorektora.

Rīsi. 4. Augstskolas kvalitātes vadība ar uzsvaru uz klientu apmierinātību

Lai novērstu ISPU organizatoriskās struktūras dualitāti, tiek piedāvāts augstskolas galveno struktūrvienību (institūtu, fakultāšu, katedru, centru, pagaidu radošo grupu) svaru orientēt uz augstskolas misijas un stratēģisko mērķu īstenošanu. (3. att.). Šie punkti attiecas gan uz organizācijas vertikālo, gan horizontālo struktūru. Piemēram, pirmie divi elementi ir strukturāls rāmis, tas ir, vertikāla hierarhija, trešais elements ir organizācijas darbinieku mijiedarbības diagramma. TQM. ar savām spēcīgajām sastāvdaļām, piemēram, ilgtermiņa stratēģisko plānošanu un personāla iesaistīšanu pastāvīgos uzlabojumos, nodrošina iespēju pārvarēt grūtības katrā posmā.

Šī piezīme ir svarīga, jo norāda uz to, ka rektora un prorektoru dienestiem nevajadzētu darboties autonomi, noslēdzoties savās struktūrās. Tām jāpalīdz galvenajām struktūrvienībām kvalitatīvi veikt universitātes misiju. Tas nozīmē, ka rektoram, prorektoriem un viņu dienestiem pēc tam, kad ir noteikti to īstermiņa uzdevumi un ir piešķirti nepieciešamie resursi šo uzdevumu risināšanai, nevajadzētu iejaukties galveno katedru darbībā. Tas ir, administrācijas vadības funkcijas ir jāsajauc plānu īstenošanas rezultātu plānošanas un analīzes jomās, bet administrācijas dienestu funkcijas - standarta procesu kvalitatīvas ieviešanas jomās ( SDCA cikli) un to darbības nepārtrauktas uzlabošanas procesi (PDCA cikli).

Jaunais vadības stils būtu jānodrošina Rektora Kvalitātes vadības komitejai. Kvalitātes padomes prorektoru vadībā un Izglītības kvalitātes vadības centrs (CMQE).

Kvalitātes vadības komitejas galvenie uzdevumi:

• augstskolas misijas un vīzijas attīstība;
• augstskolas stratēģisko mērķu izstrāde;
• augstskolas vidēja termiņa mērķu attīstība;
• katra prorektora darbības jomās izstrādāto īstermiņa mērķu un programmu apstiprināšana;
• virzības uz izvirzītajiem mērķiem rezultātu analīze. Uzdevumi Kvalitātes padome prorektora vadībā ir līdzīgi Kvalitātes komitejas uzdevumiem un atšķiras tikai ar konkrēta prorektora darbības specifiku:
• vidēja termiņa plānu (mērķu un resursu) izvietošana atsevišķām vienībām:
• īstermiņa plānu un programmu izstrāde atsevišķām vienībām;
• darba rezultātu analīze un plānu pielāgošana.

Organizācijās, kuru mērķis ir TQM, struktūra ir balstīta uz procesu, un šādas ir jebkuras kvalitātes organizācijas nepieciešamās iezīmes:

Konstrukcijas daļu optimizācija- katrai daļai, programmai un nodaļai jāstrādā produktīvi un efektīvi. Katrā jomā ir jābūt skaidriem un vēlams rakstiskiem kvalitātes standartiem, kas jāievēro.

vertikāla līnija- Katram komandas loceklim ir jāsaprot iestādes stratēģija, vadība un misija, lai gan viņiem nav jāzina mērķu detaļas.

Horizontālā līnija- nevajadzētu būt konkurencei starp programmām, nodaļām, un jābūt izpratnei par citu organizācijas daļu mērķiem un vajadzībām. Jāpastāv mehānismiem, lai efektīvi risinātu robežu jautājumus.

3. tabula. Atšķirība starp organizāciju, kas ir ieviesusi TQM, un tradicionālo organizāciju

kvalitātes vadība iekšā izglītības iestāde, kuras visas darbības ir vērstas uz klienta vajadzību apmierināšanu, ir parādīts attēlā. 4. Tas attiecas uz izstrādāto kursu struktūras kvalitāti, pasniegšanas un vērtēšanas kvalitāti, notiekošo pētniecību un studentu konsultēšanu, cilvēkresursu vadību, organizācijas darbību. Visi šie faktori tiek ņemti vērā stratēģiskajā plānošanā, kas ir vērsta uz klienta vajadzību apmierināšanu.

Izglītības organizācija, kas ir ieviesusi TQM, ļoti atšķiras no parastās organizācijas. Sallis savā darbā min atšķirības starp šādām organizācijām. 3. tabulā ir aplūkota atšķirība starp organizāciju, kas ir pieņēmusi TQM filozofiju, un organizāciju, kas to nedara.

Ja ideju par pilnīgas kvalitātes vadību ir pārņēmusi izglītības organizācija un tā meklē veidus, kā cieši sadarboties ar saviem klientiem, tad tās brieduma posms var būt arī atjaunošanas posms.

Organizācijai periodiski jāpārvērtē savi mērķi un pastāvīgi kritiski jāanalizē iestādes darbība. Strukturālās reorganizācijas nepieciešamas tikai tad, ja tiek uzlabota izglītības kvalitāte.

Vispārpieņemta mūsdienu universitāte

Kopējā modernā universitāte (CSU) radās matricas augstskolu fakultāšu pakalpojumu pieprasījumu rezultātā saistībā ar profesūras profesionalizācijas un specializācijas procesu, kas rada nepieciešamību pēc arvien lielāka pakalpojumu un resursu skaita.

Fakultātes paplašinās, veidojas dažādi centri un to vajadzības kļūst nozīmīgākas nekā katedrām. Mācīties kopumā ir neticami grūti. Matrix universitātei ir nepieciešami pakalpojumi, kas ir daudz plašāki par tiem, ko nodrošina tradicionālā birokrātiskā kārtība. Organizatoriskā līmenī normālu horizontālo apkalpošanu jau prasa visas mācību programmas, fakultātes un katedras.

Vispārpieņemtā organizatoriskā struktūra moderna universitāte(OSU) koncentrējas uz, kā Mincbergs to nosauca, "jauktu profesionālu birokrātiju". Jaukta profesionālā birokrātija paredz spēcīgu produktīvu birokrātiju, kuras pakalpojumi ir strukturēti noteiktā veidā. Tas ir ļoti pamanāms augstskolās. Šai labi strukturētajai profesionālajai birokrātijai jāpievieno mehāniska birokrātija, kas virza individuālos mācību un pētniecības aspektus caur tehnoloģisku struktūru, kuras mērķis ir garantēt pakalpojumus.

Studentiem sniegtie iekšējie pakalpojumi var tikt attiecināti uz ārējo vidi.

Piemēram, bibliotēkas, sporta un kultūras pasākumus var organizēt augstskolas, un pārējai sabiedrībai var atļaut tos izmantot un piedalīties. Līdzekļu piesaistes aktivitātes var tikt formalizētas, ja tiek stiprinātas saites starp universitāti un tās absolventiem. Faktiski vispārpieņemtā mūsdienu universitāte, izmantojot savu hierarhiju, spēj stingri vadīt savu ieguldījumu reģionālajā attīstībā - vispārpieņemto ieguldījumu teritoriālo organizatorisko pasākumu atbalstam. Tā var arī sniegt ievērojamu atbalstu laboratorijām, lai tās atbilstu to vajadzībām.

Pāreja no matricas universitātes modeļa uz vispārpieņemtas modernās universitātes modeli notiek caur divām būtiskām organizatoriskām izmaiņām: pieprasīto un būtisko pakalpojumu palielināšanos un neizbēgamu mehāniskās birokrātijas lomas skaidrošanos šīs universitātes globālajā funkcionēšanā. universitātes veids. Kā vispārpieņemtas mūsdienu universitātes paraugu var minēt Krievijas Tautu draudzības universitātes struktūru. Atsevišķas RUDN struktūras ar juridiskas personas statusu (Unicum centrs, Krievijas Federācijas Izglītības ministrijas Valsts akadēmiskās atzīšanas un studentu mobilitātes informācijas centrs, Starptautisko tiesību institūts) ievieš daudzpolāras universitātes elementus organizatoriskajā struktūrā. universitātes.

Tehnopolisas universitāte (daudzpolāra universitāte)

Vispārpieņemtā modernā universitāte (OSU) aizstāj Tehnopoles universitāti (UT). kas izriet no pieaugošajām sabiedrības vajadzībām. Pēc M. Meskona klasifikācijas uz šādu universitāti var attiecināt konglomerāta tipa organizācijas, kurā vienā nodaļā var izmantot matricas struktūru, citā – uzņēmējdarbības struktūru, bet trešajā – funkcionālo struktūru. Pirms četrdesmit gadiem Kerra K. bijušais prezidents Kalifornijas Universitāte Bērklijā iezīmēja vairāku universitāšu rašanos. kas savā struktūrā ir plurālistiska organizācija.

Tehnopoles struktūra papildināja vispārpieņemtās modernās universitātes organizatorisko struktūru ar trim elementiem.

1. Neatkarīgas organizācijas, kas bieži darbojas kā atsevišķas vienības juridiskām personām . Šīs neatkarīgās organizācijas ir vajadzīgas, lai apmierinātu jaunas sociālās vajadzības, piemēram, mūžizglītību, eksperimentālu testēšanas centru izveidi, pētījumu organizēšanu, akadēmisko kvalifikāciju atzīšanu, jauktu centru izveidi, kas sadarbojas ar firmām, uzņēmumiem un valdības organizācijas kas nodarbojas ar informācijas radīšanu un izplatīšanu.
2. Horizontālās apakšnodaļas, kas nepieciešamas, lai garantētu horizontālās saites vai sasniegtu mērķus, ko var nodrošināt matricas organizācijas.
3. Endogēnās izaugsmes vienības nav nekas vairāk kā pētniecības un pakalpojumu organizācijas. Tie rodas universitātes personāla iniciatīvas rezultātā.

Universitātē parādās jauna figūra - "izrāviena" profesors, uzņēmīgs profesors, kurš spēj noslogot laboratoriju ar saviem projektiem un spēj vadīt pētnieku grupas un veidot pašfinansējošas organizācijas. "Izrāviens" profesors kļūst par galveno figūru, lai izprastu universitātes spēju izaugsmi veicināt reģionālo attīstību.

Galvenās mūsdienu universitātes tradicionālās vadības sistēmas ir jāpapildina ar jauniem, ļoti nepieciešamiem pakalpojumiem. Jaunā universitāte-tehnopolis ir strukturēta tāpat kā tehnoloģiju parks vai tā sauktās jaunās pilsētvides struktūras (universitātes un tehnopolisa līdzība ir pārāk acīmredzama. Tehnopolis tiek saprasts kā telpiska pilsētas sistēma, kurai ir sinerģija koordinēt atsevišķu aģentu darbības ar dažādām funkcijām un kam nepieciešama koordinēta vadība. Universitātei-tehnopolijai ir dažādas funkcijas: no tīri pilsētas līdz ražošanas, pētniecības un izglītības līdzekļiem.Tādējādi universitāte-tehnopolis fiziski atgādina samazinātu Silīcija ieleju.Valsts. multidisciplināras Amerikas universitātes var klasificēt kā šādas universitātes, 5.-7. attēlā ir parādītas organizatoriskās struktūras: Ņujorkas Universitātes Izglītības skola, Arizonas universitāte, Hārvardas universitāte Hārvardas universitāti pamatoti var klasificēt kā tehnopoles universitāti, šobrīd tai ir 144 pētniecības centri un 10 koledžas. Centriem ir matricas padotības struktūra, no tiem 35 zinātniski pētnieciskie centri ir saistīti ar dabas un humanitārajām zinātnēm, 13 centri darbojas uzņēmējdarbības jomā, 37 centri medicīnas un veselības jomā, 12 centri pētniecībā, kas saistīti ar dabaszinātnēm un humanitārajām zinātnēm. valdība, 18 centri tiesību jomā u.c. Šāds centru skaits paplašina esošo un jau plašo universitātes infrastruktūru, kas, no vienas puses, ļauj veikt fundamentālos un lietišķos zinātniskos pētījumus visdažādākajās jomās, no otras puses, sagatavot maģistrus un doktorantūras augstākais līmenis. Nav nejaušība, ka bakalaura un maģistra grādu attiecība visā kontinentā krasi atšķiras no vispārpieņemtajiem standartiem. Parasti universitātēs galvenā darbības joma ir studentu izglītība bakalaura programmās, un tikai 15-25% studē maģistrantūrā un aspirantūrā, Hārvardā, gluži pretēji, tikai 35% no visiem studentiem studē bakalaura programmās, bet 65% studē maģistra un aspirantūrā.

Rīsi. 5. Ņujorkas Universitātes Izglītības skolas organizatoriskā struktūra

Tehnopoles universitātē vienlaikus var pastāvēt dažādas organizatoriskas struktūras, šeit ir korelācija ar telpu, kurā organizācijas tiek aplūkotas no to struktūras sarežģītības viedokļa. Dažādu atšķirīgu vienību esamība telpā neizslēdz ne organizācijas realitāti, ne vadības un koordinācijas iespēju. Tehnopoles universitāte tiek veidota, izmantojot atvērtu strukturēšanu, kad mācību telpas ir savienotas ar laboratorijām un citām universitātes telpām (institūtiem, horizontāliem centriem utt.). Tomēr pētnieciskās darbības loma iegūst citus aspektus ne tikai saistībā ar formulu "persona-grupa", bet arī no organizatoriskā viedokļa, kļūstot par iekšējās dinamikas rezultātu, ko rada piedāvājuma un pieprasījuma attiecības.

Rīsi. 6. Arizonas Universitātes organizatoriskā struktūra

Pilnībā vai daļēji autonomās vienības vairojas un pieprasa organizatorisku reakciju uz savām vajadzībām. Pētniecība kļūst par daļu no ražošanas sistēmas, un pētniecībai veltīto cilvēku skaits pieaug eksponenciāli. Pastāv zināma atkarība, kas nosaka organizācijas pielāgošanos nepieciešamajam finansēšanas veidam. Pētījumu organizēšana ietver profesoru sadalījumu pa universitātēm. Datu vākšanas punktu un apakšnodaļu daudzveidība regulē studentu sadalījumu trīs izglītības pakāpēs (studentu, absolventu, maģistrantu). Kazahstānā šādu universitāšu pastāvēšana vēl nav nodrošināta, jo augstskolas struktūrā nevar būt patstāvīgas juridiskas personas, tāpēc ir nepieciešamas jaunas likumdošanas iniciatīvas augstākajā izglītībā, kas paplašinās universitāšu pilnvaras un radīs apstākļus šādu universitāšu izveidei. struktūras.

Rīsi. 7. Hārvardas universitātes organizatoriskā struktūra

Uz ASV korporatīvo universitāšu iezīmēm var attiecināt šādus faktorus:

• augstskolas polifunkcionalitāte jeb spēja gan ģenerēt, gan nodrošināt mūsdienu zināšanu pārnesi;
• liela uzmanība tiek pievērsta pētniecībai un attīstībai, galvenokārt fundamentālajiem pētījumiem:
• sistēmas pieejamība speciālistu ar zinātnisko grādu (doktors, maģistrs, bakalaurs) sagatavošanai;
• koncentrēties uz mūsdienu zinātnes jomām, augsto tehnoloģiju un inovāciju sektoru ekonomikā, zinātnē, tehnoloģijās:
• plašs specialitāšu un specializāciju klāsts, tostarp dabaszinātnes, sociālās zinātnes un humanitārās zinātnes:
• augsts profesionālajā līmenī skolotāji, kas pieņemti darbā konkursa kārtībā, tostarp starptautiski; iespēju pieejamība pagaidu darbā uzaicināt vadošos speciālistus no visas pasaules;
• augsta informācijas atklātības pakāpe un integrācija starptautiskajā zinātnes un izglītības sistēmā;
• uzņēmība pret pasaules pieredzi, elastība attiecībā uz jaunām zinātniskās pētniecības jomām un mācību metodiku;
• konkurence un selektīva pieeja studentu atlasē;
• īpašas intelektuālās vides veidošana ap universitāti;
• korporatīvās ētikas klātbūtne, kas balstīta uz zinātnēm, demokrātiskām vērtībām un akadēmiskajām brīvībām;
• tiekšanās pēc līderības reģionā, valstī, pasaulē un izglītības kopienā kopumā.

Inovatīva, uzņēmējdarbības universitāte

Jaunie augstākās izglītības funkcionēšanas nosacījumi ar zemu publisko finansējumu lielākajai daļai valsts augstskolu un sīvā starpaugstskolu konkurence liek valsts un privātajām augstskolām darboties kā tirgus uzņēmumam. Tādējādi augstskolai savas pašattīstības nodrošināšanai jāizmanto darba principi uzņēmējdarbības organizācija. Uzņēmējdarbības augstskolas galvenie specializētie tirgi ir izglītības pakalpojumu tirgus, darba tirgus un zinātnes ietilpīgo izstrādņu tirgus. Inovāciju vadība piedāvā augstskolām īstenot pilnu inovāciju ciklu no jaunu zināšanu iegūšanas līdz to komerciālai ieviešanai specializētajā tirgū. Fundamentālo un pētniecisko pētījumu gaitā iegūtās jaunās zināšanas tālāk tiek īstenotas kā daļa no pilna inovācijas cikla posmiem pa dažādām trajektorijām.

Klārks B. atzīmē sekojošo rakstura iezīmes uzņēmējdarbības universitāte.

1. Spēcīgs vadības kodols. Rektors un viņa kadri strādā kā vadoša grupa, kas ir uzticīga lietai, stingri stāv uz kājām. Tiek atjaunota atbalsta struktūra, kas virza pārmaiņas, un tiek organizēts "novatorisks" aparāts.
2. Decentralizācija un stimuls izveidot perifērijas vienības (transformējamas un meklē strauju izaugsmi) . Tiek izstrādāta “holding” universitātes koncepcija, vienlaikus “izgudrojot” jaunas pētniecības vienības papildus jauniem skābā krējuma uzņēmumiem, fondiem utt. Tiek veicināta strauji augošu vienību autonomija.
3. Finansēšanas avotu diferencēšana. Tiek sniegts atbalsts Tehnoloģiju pārneses centram.
4. spiediena izdarīšana uz klasiskajām struktūrvienībām (fakultātēm un katedrām), lai stimulētu pārmaiņas. Tiek īstenoti visu struktūrvienību stratēģiskie plāni.
5. Uzņēmējdarbības kultūra kļūst izplatīta visiem darbiniekiem.

Jaunā kultūra iepriekš nosaka dialogu starp visām pārvaldes struktūrām. Mainās budžeta attiecības starp departamentiem.

Tomēr virzība uz uzņēmējdarbības universitāti nevar notikt, ja nav noteikti pamatnosacījumi, no kuriem daži ir cieši saistīti ar universitātes statūtiem:

• radot mērķus, koncepcijas:
• pāreja no vertikālās universitātes uz tehnopoli;
• atbalstot kultūras pārmaiņas, lai ar inovācijas programmas palīdzību izplatītu zināšanas par modeli visās kopienās.

Uzņēmējdarbības struktūra kopā ar citām var tikt iekļauta vispārējā universitātes organizatoriskajā struktūrā tehnopoles universitātei, kas ir raksturīgākā Amerikas universitātēm.

Eiropas universitātes uzskata, ka augstskolu dinamiskai attīstībai ir nepieciešamas ciešas un lietišķas attiecības ar uzņēmējiem un paplašināts finansējums no dažādiem avotiem.

Rīsi. 8. Izglītības pakalpojumu tirgus un zinātnes ietilpīgās attīstības saiknes ar saistītajiem tirgiem

Saistībā ar šo amatu 2003. gada decembrī tika pieņemta Gelzenkirhas deklarācija par institucionālo uzņēmējdarbības vadību un uzņēmējdarbības studijām Eiropas augstākās izglītības sistēmās. Tas noteica šādus uzdevumus universitāšu pārejai uz uzņēmējdarbības institucionālo vadību:

• universitātes vadības un personāla profesionalizācija, apvienojumā ar spēcīgu izpildvaras vadību;
• ienākumu avotu dažādošana;
• jaunu tirgus vadības metožu izpēte un integrēšana, ievērojot rūpīgu attieksmi pret galvenajām akadēmiskajām vērtībām;
• ciešas saiknes ar biznesa aprindām un sabiedrību:
• proaktīvas un inovatīvas uzņēmējdarbības kultūras attīstība: zināšanu nodošana, jaunu ražošanas uzņēmumu dibināšana, tālākizglītība un kontaktu veidošana ar absolventiem, tai skaitā līdzekļu piesaistei;
• integrēt akadēmiskās un pētniecības vienības, izjaucot tradicionālās disciplīnas robežas un izveidojot projektu iniciatīvas, kas atbilst jaunām zināšanu radīšanas un pielietošanas metodēm.

Tirgus ekonomisko attiecību modelī mārketingam ir nozīmīga loma izglītības un zinātnes pakalpojumu tirgus attīstībā un izglītības iestādes konkurētspējas stiprināšanā. Uz att. 8. attēlā redzams, ka augstākās izglītības iestāžu mārketinga joma ir ne tikai maksas izglītība, bet arī mācību literatūras ražošana, patentu, know-how un augsto tehnoloģiju izstrāde. "Mērķa rezultāts mārketinga aktivitātes- tā ir visefektīvākā vajadzību apmierināšana: personība - izglītībā; izglītības iestāde, tās mācībspēku un darbinieku attīstībā un labklājībā, speciālistu sagatavošanā augstā līmenī; sabiedrība – kopējā personiskā un intelektuālā potenciāla paplašinātā atražošanā”.

Visā pasaulē liela nozīme tiek piešķirta nacionālo inovāciju sistēmu izveidei, kas saista zinātni un uzņēmējdarbību, kas lielā mērā nosaka valsts konkurētspēju starptautiskajā tirgū. 2003. gada oktobrī Briselē, seminārā

Vadības organizatoriskā struktūra šajā darbā tiek saprasta kā neatņemams objekta un vadības struktūras elementu kopums, kas savstarpēji savienots ar informācijas saitēm, kas apvienoti noteiktu mērķu sasniegšanas ietvaros. Tas atspoguļo vadības sistēmas struktūru, kuras saturs ir vadības funkcijas, vadības līmeņu vertikālā un horizontālā attiecība, kā arī struktūrvienību skaits un attiecības katrā līmenī (II).
Tā kā elementi visās augstskolu vadības sistēmās lielā mērā ir līdzīgi, par galveno kritēriju struktūru nošķiršanai tiek uzskatīta savstarpējo saistību organizācija.
Kā norādīts H.1., viens no sarežģītu organizācijas sistēmu konstruēšanas principiem ir hierarhija. Daudzlīmeņu vadības sistēmas, kuru pamatā ir hierarhiskas struktūras koncepcija, darbojas dažādu nozaru organizācijās.
Mums šķiet, ka mūsdienu augstskolas vadības sistēmai jāsatur trīs galvenie līmeņi: stratēģiskais, funkcionālais un operatīvais.
Stratēģiskā līmenī tiek izstrādāta reakcija uz globālajām ārējās vides izmaiņām, augstskolas mērķi pielāgoti veicamajai misijai, izvēlēta darbības stratēģija, sagatavotas sistēmas, struktūras un vadības kultūra stratēģijas īstenošanai. .
Stratēģija ietver mērķu kopumu vadības funkcionālajam līmenim. 11a notiek augstskolas pielāgošanās tirgus vides izmaiņām noteiktās darbības jomās un jomās, tiek veidoti mērķa uzstādījumi attiecīgajām funkcijām.
Operatīvā līmenī katrai nodaļai tiek veidots darbības plāns un vadība tiek veikta izglītības pakalpojumu un programmu, pētniecības un inovācijas aktivitāšu produktu izstrādei un ieviešanai.
Hierarhiskajam struktūras tipam ir daudz šķirņu. Absolūtā prioritāte Krievijā tagad pieder lineāri funkcionālajai struktūrai. Lielākajā daļā vietējo universitāšu tiek ieviestas arī dažādas lineāri funkcionālās vadības shēmu iespējas (sk., piemēram,).
Lineāro funkcionālo struktūru plusi un mīnusi ir diezgan labi zināmi. Šāda vadības organizācija izceļas ar speciālistu augsto kompetenci, kas atbild par konkrētu funkciju veikšanu, plašām iespējām centralizētai stratēģisko rezultātu kontrolei. Lineāri funkcionālā vadības struktūra ir mērķtiecīga un labi piemērota tādu pastāvīgi atkārtotu rutīnas uzdevumu veikšanai, kuriem nav nepieciešama tūlītēja lēmumu pieņemšana.
Lineāri funkcionālo struktūru trūkumi ietver: vadības sistēmas reakcijas uz ārējās vides prasībām neatbilstību; pārmērīga operatīvās vadības centralizācija; neracionālu informācijas plūsmu veidošanās; nepietiekama horizontālo saikņu attīstība starp struktūrvienībām.
Augstskolās pastāvošā lineāri funkcionālā vadības struktūra, kas pēdējos gados nav piedzīvojusi būtiskas izmaiņas, kā minēts iepriekš, neļauj augstskolai adekvāti un operatīvi reaģēt uz ārējās vides izmaiņām un pielāgoties mūsdienu ekonomiskajām realitātēm. Tāpēc, lai nodrošinātu ieviešanu, šķiet nepieciešams radikāli rekonstruēt augstskolu vadības sistēmu tirgus mehānismi uzvedība.
Šāda pārstrukturēšana ietver vadības decentralizāciju un relatīvas darbības un finansiālas neatkarības nodrošināšanu.
nodalīt divīzijas. Šāds pārvaldības veids ir raksturīgs dalītām struktūrām, kur attīstības stratēģijas izstrādes un korporatīvo jautājumu stingras kontroles funkcijas paliek centrālajai administrācijai, bet daļa vai pat visas “štāba” funkcijas (plānošana, grāmatvedība, finanšu vadība u.c. .) tiek pārceltas uz apakšnodaļām . Rezultātā tiek atbrīvoti augstākā ešelona vadības resursi stratēģisku problēmu risināšanai.
Augstskolu vadības decentralizācijas procesam ir skaidra iekšējā loģika: pieaugot nenoteiktībai un ārējās vides diferenciācijai, rodas vadības sistēmas pamatfunkciju sarežģījumi. Savukārt decentralizācija, tāpat kā jebkurš cits evolūcijas posms, ir adaptācijas process, organizācijas reakcija uz noteiktu pamatfunkciju sarežģījumiem.
Sadalošā vadības struktūra ļauj ātri ņemt vērā patērētāju mainīgās vajadzības, paredzēt ārējās vides izmaiņas un operatīvi uz tām reaģēt. Turklāt sadales struktūra ļauj jaunā veidā atrisināt materiālo stimulu sadales problēmu horizontāli, jo vidējā līmeņa vadītājam ir ticamāka informācija par darbinieku līdzdalības pakāpi savas vienības uzdevumu īstenošanā.
Šķiet, ka universitātes organizatoriskajā struktūrā specializētajiem institūtiem un universitātes filiālēm būtu jādarbojas kā autonomām apakšnodaļām (nodaļām). Šajā gadījumā augstskolas centrālā administrācija deleģē šīm katedrām izglītības programmu, pakalpojumu un zinātniskās izglītības izstrādes un īstenošanas, finanšu vadības un grāmatvedības funkcijas. Nodaļu vadītāju svarīgākais uzdevums ir papildu finansējuma avotu meklēšana / Ar šo vadības modeli, darba autoru tēlaini izsakoties, “augstskolu katedras it kā pērk centrālās administrācijas pakalpojumus. ” Svarīgs-
Šajā gadījumā augstskolas vadības svarīgākais uzdevums ir nodrošināt kontroli pār katedru attīstības tendenču atbilstību izglītības iestādes stratēģiskajiem mērķiem, kā arī saskaņot atsevišķu katedru intereses.
Sadalījuma princips, kā mēs to interpretējam šajā darbā, labi saskan ar I. Ansofa formulēto stratēģisko ekonomisko zonu (SZH) un stratēģisko ekonomisko centru (SHC) jēdzienu 18].
Šeit joda stratēģiskā biznesa joma tiek saprasta kā atsevišķs vides segments, kuram uzņēmums ir (vai vēlas iegūt) piekļuvi. Stratēģiskais biznesa centrs ir uzņēmuma iekšējā organizatoriskā vienība, kas ir atbildīga par uzņēmuma stratēģiskās pozīcijas veidošanu vienā vai vairākos SBA.
Augstskolas ietvaros stratēģisko ekonomisko centru, mūsuprāt, var raksturot ar šādām iezīmēm:
es
patstāvīgu tirgus uzdevumu izpilde ar savu izglītības pakalpojumu un produktu palīdzību skaidri formulētu mērķu ietvaros;
skaidri definētu ārējo konkurentu klātbūtne, ar kuriem šī stratēģiskā vienība konkurē tirgū;
relatīvā ekonomiskā neatkarība īstenošanā galvenās funkcijas; atbildību par savas uzņēmējdarbības rezultātiem.
Augstskolās, kuru vadība balstās pēc dalīšanas principa, SCC loma tiek piešķirta atsevišķām biznesa struktūrvienībām - institūtiem, izglītības un pētniecības centriem.
Tajā pašā laikā tiesības pieņemt lēmumus šo biznesa struktūrvienību līmenī tiek deleģētas to vadītājiem. Katra nodaļa funkcionē kā patstāvīgs peļņas centrs, kura vadītājs ir apveltīts ar pilnu atbildību par peļņu un zaudējumiem, ir pilnīga rīcības brīvība ar tai atvēlētajiem resursiem un pilnvaras tādā veidā plānot un vadīt nodaļas darbu. lai optimizētu veiktspēju.
Augstskolas stratēģiskās vadības jomas un attiecīgi struktūrvienības tiek veidotas pēc diviem kritērijiem:
ģeogrāfiski - atsevišķas augstskolas struktūras (filiāles);
specializētās izglītības iestādes pēc izglītības pakalpojumu un produktu veida.
Jāpiebilst, ka struktūrvienību vadītāji veic arī stratēģisko plānošanu savas darbības zonas ietvaros; .viņi pārvalda resursus, finanses un pilnvaras, lai īstenotu stratēģiskos plānus, līdz pat jauna veida izglītības produktu un pakalpojumu izstrādei, oriģinālu izglītības tehnoloģiju radīšanai un jaunu tirgu meklēšanai.
Taču ir acīmredzams, ka, ja stratēģijas īstenošana ir atkarīga no augstskolas katedrām, tad izstrādes procesa pamatā jābūt to līdzdalībai un mijiedarbībai, kas uzliek lielu atbildību augstskolas vadībai. Universitātes centrālās administrācijas funkcijas ietver:
stratēģisko uzņēmējdarbības zonu nomenklatūras veidošana un attiecīgo struktūrvienību organizēšana;
struktūrvienību uzdevumu apjoma un stratēģiskās atbildības noteikšana;
nodrošināt stratēģisko ekonomisko centru darbības koordināciju un operatīvu resursu pārdali starp tiem;
nodrošinot ātru reakciju uz stratēģiskiem traucējumiem.
Kā universitātes centrālās administrācijas pašreizējās darbības uzdevumi var izdalīt šādus:
investīciju organizēšana struktūrvienībās;
nodaļu finansiālās darbības kontrole;
nodaļu rentabilitātes kontrole:
vispārējo augstskolu interešu optimizācija;
Vispārēja universitātes pasūtījumu portfeļa pārvaldība izglītības un zinātnes konsultāciju pakalpojumiem un produktiem;
mijiedarbība ar sabiedrību, veidojot labvēlīgu augstskolas tēlu;
struktūrvienību un funkcionālo dienestu vadītāju atlase, kvalifikācijas paaugstināšana un motivēšana;
puz biznesa potenciāla attīstība.
Mums šķiet, ka universitātes veidošanas sadalīšanas shēma var izskatīties tā, kā parādīts 3.2.1. attēlā.
Var būt organizatoriskā shēma profila izglītības institūta izveidei ar dalītu struktūru nākamais skats(3.2.2. att.). redzams, ka katram direktora vietniekam ir štata dienests uzdoto funkciju īstenošanai.
Akadēmiskā padome Rektorāts Rektors Zinātniski metodiskais KORKT Zinātniski un tehniski konsultācijas Stratēģiskais līmenis
Funkcionālais līmenis Iestādes Filiāles Darbības līmenis Zīm. 3.2.1. Dnvīzijas shēma universitātes celtniecībai
X §
a
x s.
un?
Ar.
S
IE
J r s
5 C
5
O F
8 X
es
S
8
X
§
S
kopuzņēmums
II 2 2.
II
II
h: un g "
X
x>
iekšā
iekšā
3 apmēram
X C
es
NO
5 e
> j? 3-2 5V
Direktors

Krēsli

Augstskolas vadības lineāri funkcionālās un dipizionālās struktūras priekšrocības ir apkopotas 3.2.1. tabulā.
3.2.1. tabula. Augstskolu vadības struktūru raksturojums.
Divi:*ionāls
-Caurule 1 bsh-fu nktsnoi; chy-:th
Stabilitāte
Pārvaldības izmaksu ietaupījums Specializācija un kompetence Orientēšanās uz izveidoto izglītības pakalpojumu un zinātnes produktu tirgu
Elastīgums
Efektivitāte lēmumu pieņemšanā Ātra sarežģītu starpfunkcionālu problēmu risināšana Orientēšanās uz dinamiskiem tirgiem un jauna veida izglītības pakalpojumiem un tehnoloģijām
Nodaļu vadītāju un darbinieku interese _
Protams, piedāvātajai puzīšu funkcionēšanas shēmai, kas balstīta uz stratēģisko ekonomisko centru (peļņas centru) samērā neatkarīgu darbību, ir gan savas priekšrocības, gan ļoti būtiski trūkumi, kas jāņem vērā. Pie šādas organizācijas neapšaubāmām priekšrocībām jāmin ārkārtīgi loģiska un principiāli realizēta atbildības nodošanas un pilnvaru deleģēšanas shēma 1» struktūrvienības; augstskolas centrālās administrācijas atbrīvošana no lamāšanas darba, kas sniedz iespējas tikt galā ar augstskolas stratēģiju. Pozitīvi ir arī tas, ka katras biznesa vienības biznesa stratēģiju var ciešāk saskaņot ar augstāko vidi; struktūrvienību vadītāju atbildības palielināšanās ir saistīta vienlaikus ar viņu brīvības paplašināšanos vadības lēmumu pieņemšanā, kas dod viņiem iespēju patstāvīgi noteikt galvenās darbības, funkcionālās prasības personālam un viņu motivēšanas metodes.
Īstenojot stratēģisko ekonomisko centru koncepciju, droši vien jārēķinās ar virkni grūtību un nepilnību:
koncepcijas īstenošanas sākumposmā neizbēgama ir vadības funkciju dublēšanās augstskolas centrālās administrācijas un struktūrvienību līmenī;
sāpīga ir administratīvo funkciju sadales problēma starp centrālo pārvaldi un struktūrvienībām;
pastāv zināma augstskolas centrālās administrācijas atkarība no struktūrvienību vadītājiem;
iespējama strukturālo apakšnodaļu cīņa par vispārējo augstskolu resursu sadali un par stratēģiskās vadības zonām;
konkurence starp biznesa vienībām neveicina to sadarbību, kā rezultātā ir ļoti grūti attīstīt un
ieviešot kopīgus izglītības pakalpojumus un produktus, ir grūti nodrošināt sinerģisku efektu no atsevišķu struktūru darbības.
Uzskaitītos trūkumus var veiksmīgi novērst tikai ar augstu profesionalitātes un kompetences līmeni, kā arī pieejamību līdera īpašības no augstskolas augstākās vadības - rektors un prorektori galvenajās darbības jomās. Šis nosacījums ir obligāts augstskolu vadības decentralizācijas koncepcijas īstenošanai.
Taču arī daudzveidīgā vadības struktūra pilnībā neatbilst modernas uzņēmīgas augstskolas attīstības loģikai.
Pirmkārt, šajā jomā ir jauni izaicinājumi izglītojošas aktivitātes, jo īpaši darbā ar korporatīvajiem klientiem (personāla pārkvalifikācija un kvalifikācijas paaugstināšana), ar noteiktām reģiona iedzīvotāju grupām (skolēnu un citu personu pirmsskolas apmācība, bezdarbnieku apmācība, invalīdu apmācība, civilā apmācība amatpersonu pārkvalifikācija, personu apmācība brīvības atņemšanas vietās utt.). Atsevišķs modulis sastāv no uzdevumiem, kas saistīti ar tālmācības tehnoloģiju izstrādi un ieviešanu.
Otrkārt, šajā darbā universitāte tiek aplūkota, pirmkārt, kā izglītības organizācija, t.i. uzskatām, ka augstskolas darbības kodols ir koncentrēts ap īstenotajām izglītības programmām. Tikmēr visas lielākās universitātes nodrošina kvalitatīvu izglītību, kuras pamatā ir to akadēmiskā personāla pētījumi. Zinātniskie pētījumi ir ne tikai palīglīdzeklis izglītības procesa nodrošināšanai, bet arī patstāvīgs augstskolas darbības produkts, kas izteikts vai nu zinātnisko zināšanu, vai komerciālo tehnoloģiju veidā.
Zinātniskās darbības vajadzības un iepriekš formulētie operatīvie izglītības uzdevumi prasa papildu struktūru organizēšanu - izglītības un zinātnes centrus, pētniecības institūtus. Šīs strukturālās nodaļas var interpretēt kā horizontālas struktūras, jo tās apvieno nepilna laika skolotājus no dažādām izglītības iestādēm.
Vadītāji un funkcionālie speciālisti noteiktās jomās (grāmatvedība, finanšu vadība, mārketings u.c.) var strādāt horizontālās struktūrās gan uz pilnu slodzi, gan uz nepilnu slodzi. Rezultātā rodas matrica cipyKiypa, kas ir režģa organizācija, kas veidota pēc izpildītāju dubultas pakļautības principa; no vienas puses - funkcionālā dienesta vai izglītības institūta (filiāles) tiešajam vadītājam, no otras puses - izglītības vai zinātnes centra vadītājam. Šajā gadījumā matricas struktūra tiek veidota, uzliekot projekta struktūru universitātes vadības dalītajai struktūrai. Acīmredzot matricas struktūras elementi neaptver visu universitāti, bet tikai daļu no tās.
Matricas pārvaldības struktūra nodrošina elastību un efektivitāti resursu pārdalē, likvidē starpposmus atsevišķu projektu un programmu vadībā un ļauj veidot sadarbību un biznesa sadarbību starp izglītības iestādēm un dažādiem funkcionāliem dienestiem. Attēlā 3.2.3. dota nosacītā shēma augstskolas celtniecībai pēc dalīšanas principa ar matricas struktūras elementiem.