Основні типи організаційних структур юридичного вишу. Організаційна структура вузу

Нині сучасна система вищої освітизазнає серйозних змін. Перехід великих російських університетів на автономне управління призводить до гострої необхідності вибору оптимальної оргструктури управління університетом, яка б успішно йому функціонувати, конкурувати і розвиватися на ринку освітніх послуг. Основною ідеєю створення автономної установи є надання університету значно більших, порівняно з бюджетними установами, фінансово-економічних можливостей для самостійного розвитку та одночасно підвищення відповідальності автономних установ за зобов'язаннями, зміну принципів їх фінансування з боку держави. Оскільки даний вид державних (муніципальних) установ, має суттєві відмінності від бюджетної установи, то неминучі зміни в системі управління, а також зіткнення з новими проблемами та ризиками.
Оргстуктура є скелетом будь-якої організації та від його будови залежить розвиток. А знаючи структуру, її переваги та недоліки можна цілеспрямовано впливати на окремі елементисистеми управління, приводячи її у відповідність до умов, що змінюються. На основі цього сформувалися вимоги до сучасної організаційної структури:

1. Оптимальність. Структура управління визнається оптимальною, якщо між ланками і щаблями управління всіх рівнях встановлюються раціональні зв'язку при найменшому числі щаблів управління.

2. Оперативність. Суть цієї вимоги полягає в тому, щоб за час від ухвалення рішення до його виконання в керованій системі не встигли відбутися незворотні негативні зміни.

3. Надійність. Структура апарату управління повинна гарантувати достовірність передачі інформації, не допускати спотворень керуючих команд та інших даних, що передаються.

4. Економічність. Завдання полягає в тому, щоб потрібний ефект від управління досягався за мінімальних витрат на управлінський апарат. Критерієм цього може бути співвідношення між витратами ресурсів та корисним результатом.

5. Гнучкість. Здатність змінюватися відповідно до змін зовнішнього середовища.

6. Стійкість структури управління. Незмінність її основних властивостей при різних зовнішніх впливах, цілісність функціонування системи управління та її елементів.

У зв'язку з виділеними критеріями сучасної оргструктури слід простежити наскільки сформовані сьогодні відповідають даним вимоги.

Найпоширенішими класами оргструктур управління університетами є більшою мірою ієрархічна і адаптивна, що іноді зустрічається.

Ієрархічні структури управління характеризуються чітким поділом праці, використанням кожної посади кваліфікованих фахівців; ієрархічність управління, при якій нижчий рівень підпорядковується і контролюється вищим; наявністю формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх завдань та обов'язків.
Також хочеться відзначити, що зараз існує така проблема як штучне роздування бюрократичного апарату влади, яке проявляється у повільній швидкості прийняття рішень. І доки рішення буде схвалено всіма рівнями влади, воно може втратити свою актуальність, тим самим мати негативні наслідки.

Антиподом ієрархічних структур є адаптивні, вони гнучкіші типи організаційних структур, які у порівнянні з ієрархічними краще пристосовані до швидкої зміни зовнішніх умов, але застосування до управління університетом зустрічаються нечасто. Адаптивна структура управління характеризується децентралізацією та участю фахівців у прийнятті рішень, широко визначеною відповідальністю в роботі, гнучкістю структури влади, невеликою кількістю рівнів ієрархії, розподіл роботи між співробітниками обумовлюється не їх посадами, а характером проблем, що вирішуються.

Вищій навчальний заклад– це єдиний комплекс, до складу якого входять навчальні, науково-дослідні, виробничі, соціально-культурні, адміністративно-господарські та інші структурні підрозділиз різним ступенем господарської самостійності. Вищий навчальний заклад складається з: адміністрації; порад; факультетів; загальновузівських кафедр; організацій, установ, підприємств.

До складу адміністрації входять ректор, проректори, тобто. заступники ректора та апарат управління (структурні ланки адміністрації).

Ректорочолює вищий навчальний заклад та керує його діяльністю.

Проректоридіють відповідно до розподілених ректорів між ними обов'язками. Ректор може делегувати їм частину своїх повноважень щодо управління структурними підрозділами вишу.

Одним із колегіальних органів управління, очолюваних ректором вузу, є ректорат. До складу ректорату входять: ректор, проректори, декани факультетів, керівники деяких структурних підрозділів вишу. Ректорат здійснює оперативне управління вузом, координацію діяльності його структурних підрозділів, вирішення поточних питань навчальної та фінансово-господарської діяльності.

Вчена рада- Виборний колегіальний орган управління вузу. Головою Вченої ради є ректор ВНЗ, який здійснює загальне керівництво її діяльністю. Поточну діяльність забезпечує вчений секретар, який обирається Вченою радою з числа членів.

До складу ВНЗ входять факультети. Вони створюються з метою організації підготовки студентів, магістрантів, аспірантів та докторантів, перепідготовки та підвищення кваліфікації кадрів для відповідної галузі господарства. Факультет складається з кафедр, лабораторій та інших структурних підрозділів, які за змістом своєї роботи відповідають профілю факультету.

Очолює факультет декан, що здійснює керівництво ім. Він у межах своєї компетенції видає розпорядження, обов'язкові для ПКС, співробітників, студентів, магістрантів аспірантів та докторантів факультету. Частину функцій з управління факультетом здійснюють заступники декана та Вчена рада факультету.

Вчена рада факультету– виборний колегіальний орган управління факультету, який утворюється при декані з метою вирішення питань діяльності факультету. Рада факультету складається з декана (голова Ради), його заступників, завідувачів кафедр, ППС, представників профспілки та студентських організацій.

Кафедрає структурним навчально-науковим підрозділом вузу чи факультету. Вона забезпечує проведення навчальної, методичної, наукової та виховної роботи. Діяльність кафедри спрямована на підготовку фахівців, які володіють глибокими теоретичними знаннями, вміннями та навичками, володіють загальною культурою та високими моральними якостями. Кафедри складаються з професорсько-викладацького складу: завідувач кафедри, професори, доценти, помічники, старші викладачі, викладачі та викладачі-стажери. За кафедрами закріплюються аспіранти, докторанти та навчально-допоміжний персонал. За наявності на кафедрі відповідних науково-педагогічних кадрів (лікарів наук) рішенням ректора можуть бути створені аспірантура та докторантура.

Кафедри бувають загальновузівськими чи факультетськими.Загальновузівські кафедри ведуть роботу на всіх або значній кількості факультетів і підпорядковуються керівництву вишу. Інші кафедри є структурними підрозділами факультетів.

Завідуючий кафедриздійснює загальне керівництво кафедрою, розробляє план роботи кафедри на навчальний рік та подає його на затвердження керівнику, бере участь у роботі всіх підрозділів вишу, де обговорюються та вирішуються питання діяльності кафедри та ін.

При вузі існує велика кількість організацій, установ, підприємств, робота яких пов'язана з профілем вузу та сприяє йому більш якісному виконанні основних завдань та функцій. Наприклад, у БрДУ імені О.С. Пушкіна: Лабораторія соціологічних досліджень; Центр інформаційні технології; ІПК та ПК.

Починаючи з 60-х років двадцятого століття деякі організації стали стикатися зі швидкими змінами зовнішнього середовища, тому багато хто з них почав розробляти і впроваджувати нові, більш гнучкі типи організаційних структур, які в порівнянні з традиційними (вертикальними) структурами були краще пристосовані до швидкої зміни зовнішніх умов та появи наукомістких та інноваційних технологій. Такі структури називаються адаптивними, оскільки їх можна швидко модифікувати відповідно до змін навколишнього середовища та потреб самої організації. Адаптація - це процес формування структури, що відповідає даному довкіллю. Успішна адаптація веде до виживання організації. Адаптація вищих навчальних закладів відбувається за рахунок матеріальних, фінансових та людських ресурсів, тиску ринку, сучасних інформаційних технологій та державного регулювання через нормативно-правові документи.

Б. Спорн у своїй книзі "Структури адаптивних університетів" дає докладний аналізадаптації до соціоекономічного навколишнього середовища американських та європейських університетів. Вона вважає, що "ідеальна академічна організація працює відповідно до місії, орієнтованої на зміну, з коле1іальною структурою управління, яка забезпечує підтримку ПКС для їх адаптації". Американські дослідники звертають увагу на вразливість та залежність вузів від навколишнього середовища, університети є відкритими системами і тому змушені змінювати структури, обмежувати вплив академічної автономії, відповідаючи на часи. На рис. 1 представлена ​​модель впливу навколишнього середовища на структуру організації вищої освіти, з якої видно, що на структуру вишу впливають як зовнішні чинники: законодавчі та політичні, економічні, демографічні, соціальні та культурні, глобалізація та технології, так і внутрішні: місія, завдання, корпоративна культура, лідерство, інституційне середовище, якість освіти, вартість навчання, ефективність, доступ. Причому, кожен із цих факторів є значним. Наприклад, Сенге П. вважає важливими технологічні зміни, які дають можливість нарощувати потенціал для перспективи розвитку організації, щоб підвищити інтелектуальні активи університетів. Болдрідж М. розглядає університети як академічні організації з унікальними характеристиками, які впливають на їхню здатність адаптуватися завдяки розмаїттю зацікавлених осіб, а також завдань та цілей, корпоративній культурі. Інші визначають університети як вільно пов'язані системиабо організаційні анархії зі слабким механізмом регулювання та контролю, які допомагають йому швидко адаптуватися до ринкових умов.

"Нещодавно університет сприймався урядами як постачальник висококваліфікованої робочої сили та наукового знання". У такому ключі університетська адміністрація працювала, спираючись на внутрішню культуру та управлінську колегіальність та власних університетських професорів. Глобалізація економіки, інформаційні та комунікаційні технології, світ, що змінюється, висунули перед університетами нові завдання: збільшення кількості студентів після шкільної лави, безперервне навчання, що відповідає все зростаючому відсотку бажаючих вчитися різних вікових груп населення, конкуренція з іншими формами освоєння знань, адаптація до нових навчальних технологій. і т.д. Ці завдання кинули виклики до монопольних відносин державних університетівз урядами в різних країнах. У США новими клієнтами університетів стають торгові палати, ділові асоціації та загалом ті, хто займається розвитком території. Тому паралельно виникли нові можливості стосовно університетського "ноу-хау" і, зокрема, регіонального оточення. Ці завдання породили перетворення організаційного устрою університетів, їхню адаптацію.

Рис. 1. Вплив зовнішніх та внутрішніх факторів на структуру вищого навчального закладу

Таблиця 1. Адаптація університетів до довкілля

Спорн Б. в результаті дослідження багатоаспектної діяльності американських та європейських університетів, які успішно адаптувалися до зовнішнього середовища у відповідь на виклики часу, дійшла висновку, що результативна адаптація університетів до навколишнього середовища може відбуватися лише за певних умов:

1. Університетам необхідна криза ззовні, яка стала причиною адаптації;
2. Джерела фінансування, якими можуть користуватися на власний розсуд;
3. Високий сліпінь автономії;
4. Трансформаційне лідерство, яке просуває здійснення бачення зміною навколишнього середовища та полегшує адаптацію;
5. Колегіальні форми ухвалення рішень для успішного впровадження адаптації;
6. Професійний менеджмент;
7. Місія, орієнтована зміну;
8. Структурування діяльності університетів, спрямованої ринку;
9. Децентралізація структур та прийняття рішень;
10. Високий ступінь диференціації академічних структур та дисциплін.

У таблиці 1 подано досліджені університети, які ефективно адаптувалися до навколишнього середовища.

Розглянемо різні сучасні адаптивні структури вищих навчальних закладів: матричний університет, університет, орієнтований на процес TQM, сучасний університет, університет-технополіс, інноваційний - підприємницький університет, які з'явилися у відповідь на виклики часу, зовнішнє середовище, що швидко змінюється.

Матричний університет

Матрична структура є оптимальною, коли довкілля дуже мінлива і цілі організації відбивають подвійні вимоги, коли однаково важливі і зв'язки України із конкретними підрозділами, і функціональні мети. Подвійна структура управління полегшує комунікації та координацію дій, які необхідні, щоб оперативно відреагувати на зміни довкілля. Вона допомагає встановити правильний баланс влади між функціональними керівниками підрозділу та вищим керівництвом. Для матричної структури організації характерні сильні горизонтальні зв'язки.

При матричній структурі горизонтальні команди існують нарівні із традиційною вертикальною ієрархією. Матричний університет – це крок до сучасного університету. Кафедр стає недостатньо для виконання функцій навчання, з'являються дослідницькі центри, які провадять свою діяльність, роботу над проектами та де потрібні фахівці різного профілю, з різних кафедр та факультетів. Ці центри можуть бути на одному факультеті, а можуть організовуватися як університетські дослідницькі центри. Тому крім комунікацій, коли обмін інформацією відбувається по вертикалі, по ієрархічному ланцюжку, відбувається горизонтальний обмін інформацією, що дозволяє подолати бар'єри між структурними підрозділами, кафедрами та забезпечити можливість координації дій викладачів та співробітників для виконання спільної мети, наприклад якогось науково-дослідного. проекту.

Рис. 2. Структура матричного університету

Механізми горизонтальних зв'язків зазвичай зображуються на структурної схемою організації, але. Проте вони є частиною організаційної структури. На рис. 2 представлено схему матричного університету, який впроваджує систему менеджменту якості.

Для матричної структури організації характерні сильні горизонтальні зв'язки. СДВИГ У бік більш "плоських" структур, горизонтальних, дозволяє підвищити рівень горизонтальної координації за допомогою впровадження інформаційних систем, Прямого контакту між підрозділами.

Унікальною властивістю матричної структури є те, що керівники структурних підрозділів мають однакову владу а організації, і працівники однакового ступеняпідкоряються і тим, іншим.

Сильні та слабкі сторониматричної структури організації наведено у таблиці 2.

Таблиця 2. Слабкі та сильні сторони матричної структури організації

Структура організацій, орієнтованих процес TQM

Установам, які у традиційної, ієрархічної структурі, важко адекватно реагувати зміни у навколишньому середовищі. Суворі межі, бар'єри та старомодні погляди характеризують такі традиційні установи. Однією з їх особливостей є нестача спільної місії, владних ієрархій та залежності від бюрократичних процедур. Такі організації не виробили акцент на задоволення потреб клієнта, їх випускники частіше, ніж інші, не помічені та не потрібні на ринку. Удосконалення, які робляться у таких вузах, зазвичай спрямовані на скорочення вартості навчання, зменшення витрат для залучення абітурієнтів меншою оплатою за навчання.

TQM пропонує можливість для організацій освіти прийняти іншу точку зору, протилежну до традиційної бюрократичної моделі. Організації, які впровадили TQM, інтегрують якість у свої структури та забезпечують якість на кожному рівні та кожному етапі. Щоб досягти цього, необхідно вкладати великі інвестиції в персонал, у його навчання та мотивацію, оскільки він є ключовою фігурою якості організації та її майбутнього.

Якщо ВНЗ має намір впровадити TQM в організацію, то він має працювати синхронно, оновлюватись, рухатися далі, бачити свою місію у досягненні мети. Він повинен усвідомлювати, що якість завжди забезпечить їм місце та свою нішу на ринку. Найважливіше те, що керівництво організації має донести ідею до професорсько-викладацького складу, співробітників та адміністративного та допоміжного персоналу, що він є головним партнером в освітньому процесі та наукових дослідженнях.

Немає стандартних форм організації TQM, хоча під впливом запровадження системи тотального менеджменту якості традиційні структури трансформуються. Структурі має відповідати та полегшувати впровадження TQM-процесу. Опт підказує, що з розвитку TQM ієрархія більшою мірою зникає і однорівневі, матричні структури із сильними горизонтальними взаємозв'язками приходять зміну ієрархії. Такі організаційні форми прості, гнучкі та будуються на сильній командній роботі. Розвиток, посилення командної роботи є рисою TQM та зменшує необхідність контролюючої ланки середнього рівня. Натомість керівники середньої ланки стають лідерами та чемпіонами якості та беруть на себе роль команди, що підтримує. Це нова роль менеджерів середнього ева дуже важлива, оскільки командна робота може мати зворотний бік. Групи, які надто відокремлені, можуть працювати некоординовано та неефективно. Система управління командною роботою має бути простою, але ефективною. Важливо, щоб команди розуміли бачення та концепцію вишу. Це одна з причин, чому бачення та керівництво так виділяються у літературі з TQM.

Організація, з погляду TQM. це система, створена у тому, щоб бути споживачам. Для цього всі частини системи організації мають бути узгоджені. Успіх кожної окремої частини організації впливає роботу всієї організації. Різниця між зрілою структурою, що працює за TQM, і звичайною організаційною формою полягає в тому, що традиційні організації будують своєї діяльності з урахуванням функцій, тоді як TQM - з урахуванням цілей розвитку, функцій, інструментів управління.

Рис. 3. Організаційна структура тотального менеджменту якості освіти

Розглянемо структуру TQM на прикладі Іванівського державного енергетичного університету (ІДЕУ) (рис. 3), яка орієнтована на реалізацію філософії тотального управління якістю університету.

У цій структурі виділено дві групи елементів:

• традиційні для вищої школиелементи (Піклувальна рада. Вчена рада, служби ректора та проректорів);
• нові елементи, орієнтовані управління вузом з урахуванням філософії загальної якості.

У схемі, що показана на рис. 4, об'єднуючим підрозділом є Центр менеджменту якості освіти, який має впливати на всі підрозділи університету через поради якості при кожному проректорі.

Рис. 4. Менеджмент якості вузу з фокусуванням на задоволення потреб клієнта

Для ліквідації двоїстості організаційної структури в ІДЕУ запропоновано орієнтувати вагу основних підрозділів (інститути, факультети, кафедри, центри, тимчасові творчі колективи) вузу на реалізацію місії та стратегічних цілей університету (рис. 3). Ці моменти відносяться як до вертикальної, так і до горизонтальної будови організації. Наприклад, перші два елементи - це структурна рамка, тобто вертикальна ієрархія, третій елемент є схемою взаємодії між працівниками організації. TQM. зі своїми потужними інгредієнтами, такими як довгострокове стратегічне планування та залучення персоналу в постійне вдосконалення, забезпечує засіб для подолання труднощів на кожному етапі.

Це зауваження є важливим, оскільки воно вказує на те, що служби ректора та проректорів не повинні функціонувати автономно, замикаючись у своїх власних структурах. Вони повинні допомагати основним підрозділам якісно виконувати місію університету. Це означає, що ректор, проректори та їх служби не повинні втручатися у діяльність основних підрозділів після того, як визначено їхні короткострокові завдання та виділено необхідні ресурси для вирішення цих завдань. Тобто функції управління ректорату повинні змішатись у зони планування та аналізу результатів виконання планів, а функції служб ректорату – у зони якісного виконання стандартних процесів (цикли SDCA) та процесів безперервного вдосконалення своєї діяльності (цикли PDCA).

Новий стиль управління повинні забезпечувати Комітет управління якістю при ректорі. Поради якості при проректорах та Центр менеджменту якості освіти (ЦМКО).

Основні завдання Комітету менеджменту якості:

• розробка місії та бачення університету;
• розробка стратегічних цілей вишу;
• розробка середньострокових цілей вишу;
• затвердження короткострокових цілей та програм, що розробляються за напрямами діяльності кожного проректора;
• аналіз підсумків руху до заданих цілей. Завдання Поради якості при проректорісхожі із завданнями Комітету якості та відрізняються лише специфікою діяльності конкретного проректора:
• розгортання середньострокових планів (цілей та ресурсів) щодо окремих підрозділів:
• розробка короткострокових планів та програм з окремих підрозділів;
• аналіз підсумків роботи та коригування планів.

В організаціях, націлених на TQM, структура базується на процесі, і далі випливають необхідні особливості будь-якої якісної організації:

Оптимізація структурних елементів- кожна частина, програма та відділ повинні працювати продуктивно та ефективно. Кожна область повинна мати ясні та переважно письмові стандарти якості, які необхідно виконувати.

Вертикальна лінія- кожен член колективу повинен співати стратегію установи, її керівництва та місії, хоча вони не обов'язково повинні знати деталі цілей.

Горизонтальна лінія- Повинна бути відсутня конкуренція між програмами, відділами і має бути розуміння цілей та необхідності інших частин організації. Повинні існувати механізми ефективного вирішення прикордонних проблем.

Таблиця 3. Різниця між організацією, що впровадила TQM, і звичайною

Менеджмент якості в освітній установі, всі дії якого сфокусовані задоволення потреб клієнта, ілюструє рис. 4. Це стосується якості структури розроблених навчальних курсів, якості навчання та оцінки, проведених наукових досліджень та консультування студентів, менеджменту людських ресурсів, діяльності організації. Всі ці фактори враховуються при стратегічному плануванні, яке спрямоване задоволення потреб клієнта.

Освітня організація, яка запровадила TQM, суттєво відрізняється від звичайної організації. Салліс у своїй роботі наводить різницю між такими організаціями. У представленій таблиці 3 розглядається різниця між організацією, що прийняла філософію TQM та організацією, що не використовує цієї філософії.

Якщо ідея тотального менеджменту якості взята на озброєння організацією освіти і вона шукає шляхи тісної співдружності зі своїми споживачами, її етап зрілості може бути також етапом оновлення.

Організація має періодично переоцінювати свої цілі та постійно критично аналізувати дії інституту. Структурні реорганізації потрібні лише у разі вдосконалення якості освіти.

Загальноприйнятий сучасний університет

Загальноприйнятий сучасний університет (ОСУ) з'явився в результаті запитів на послуги з боку професорсько-викладацького складу матричних університетів у зв'язку з процесом професіоналізації та спеціалізації професури, що породжує потреби у зростанні кількості послуг та ресурсів.

Розширюються факультети, виникають різні центри та їх потреби стають значнішими, ніж у кафедр. Навчання загалом неймовірно ускладнюється. Матричний університет потребує таких послуг, які виходять далеко за рамки, що забезпечуються традиційними бюрократичними порядками. На організаційному рівні нормальні горизонтальні послуги вже потребують усі навчальні програми, факультети та відділення.

Організаційна структура загальноприйнятого сучасного університету(ОСУ) орієнтується на, як її назвав Мінцберг, "змішану професійну бюрократію". Змішана професійна бюрократія передбачає наявність продуктивної бюрократії, послуги якої певним чином структуровані. В університетах це дуже помітно. До цієї чітко структурованої професійної бюрократії слід додати механічну бюрократію, яка керує окремими сторонами навчання та досліджень за допомогою технологічної структури, призначення якої – гарантувати послуги.

Внутрішні послуги, які надаються студентам, можуть бути поширені на зовнішнє оточення.

Наприклад, бібліотеки, спортивні та культурні заходи можуть бути організовані університетами, а до користування ними та участі в них може бути допущена решта спільноти. Діяльність із залучення коштів може бути формалізована, якщо зміцнюються зв'язки між університетом та його випускниками. Насправді загальноприйнятий сучасний університет через свою ієрархію може жорстко керувати своїми вкладами в регіональний розвиток - загальноприйнятими вкладами на підтримку територіально-організаційних заходів. Він також може надавати вагому підтримку лабораторіям, щоб задовольняти їхні потреби.

Перехід від моделі матричного університету до моделі загальноприйнятого сучасного університету проходить через дві важливі організаційні зміни: множення затребуваних та суттєвих послуг та неминуче уточнення ролі механічної бюрократії у глобальне функціонування цього типу університету. Як модель загальноприйнятого сучасного університету можна навести структуру Російського університету дружби народів. Окремі структури РУДН зі статусом юридичної особи (Унікум-центр, Національний інформаційний центр з академічного визнання та мобільності студентів Міносвіти РФ, Міжнародний юридичний інститут) привносять елементи мультиполярного університету до організаційної структури ВНЗ.

Університет-технополіс (мультиполярний університет)

Загальноприйнятий сучасний університет (ОСУ) змінює університет-технополіс (УТ). виник унаслідок зростання потреб суспільства. За класифікацією Мескона М. такий університет можна зарахувати до організації типу конгломерату, у якій одному відділенні може використовуватися матрична структура, у іншому - підприємницька, а третьому - функціональна структура. Ще сорок років тому Керр К., колишній президентУніверситет Каліфорнії в Берклі, відзначав виникнення мульти-університету. який є плюралістичною організацією за своєю структурою.

Структура технополісу доповнила організаційну структуру загальноприйнятого сучасного університету трьома елементами.

1. Незалежні організації, які найчастіше діють як самостійні юридичні особи . Ці незалежні організації необхідні для задоволення нових соціальних потреб, наприклад, у безперервній освіті, створенні експериментальних випробувальних центрів, в організації досліджень, визнанні академічної кваліфікації, у створенні змішаних центрів, що співпрацюють з фірмами, компаніями та державними організаціями, зайнятими створенням та поширенням інформації.
2. Горизонтальні підрозділи, необхідні для того, щоб гарантувати горизонтальні зв'язки або для досягнення цілей, які можуть бути забезпечені матричними організаціями.
3. Підрозділи ендогенного зростання є не більш ніж дослідницькими та сервісними організаціями. Вони виникають унаслідок ініціативи університетських кадрів.

В університеті з'являється нова постать - "пробивний" професор, ініціативний професор, який здатний завантажити лабораторію власними проектами і в змозі очолити дослідницькі групи та створити організації, що самофінансуються. "Пробивний" професор стає ключовою фігурою у справі розуміння зростання можливостей університету щодо сприяння регіональному розвитку.

Традиційні системи управління загальноприйнятого сучасного університету мають бути доповнені новими гостро необхідними послугами. Новий університет-технополіс структурований так само, як технологічний парк або так звані нові міські структури (подібність між університетом і технополісом дуже очевидна. Технополіс розуміється як просторова міська система, для якої існує синергія для координації дій окремих агентів, що мають різні функції та потребують координованого керівництва В університеті-технополісі різноманітні функції: від суто міських аж до засобів виробництва, дослідження та навчання Таким чином університет-технополіс фізично нагадує зменшену Силіконову Долину До таких університетів можна віднести національні багатопрофільні американські університети, на рис. організаційні структури: школа освіти Нью-Йоркського університету, університет Арізони, Гарвардський університет Гарвардський університет з повним правом можна віднести до університету-технополісу, в ньому в даний час діють 144 дослідницькі центри та 10 коледжів. Центри мають матричну структуру підпорядкування, серед них 35 наукових дослідницьких центрів пов'язані з природничими та гуманітарними науками, 13 центрів працюють у сфері бізнесу, 37 центрів – у галузі медицини та охорони здоров'я, 12 центрів – за науковими дослідженнями, пов'язаними з урядом, 18 центрів – у сфери права і т.д. Така кількість центрів розширює діючу і так розгалужену інфраструктуру університету, що, з одного боку, дозволяє проводити фундаментальні та прикладні наукові дослідження в найширшому спектрі напрямків, з іншого боку, проводити підготовку магістрів і докторів Ph.D на найвищому рівні. Невипадково співвідношення підготовки бакалаврів і магістрів по континенту різко відрізняється від загальноприйнятих стандартів. Зазвичай у вузах основна сфера діяльності – це навчання студентів за бакалаврськими програмами, і лише 15-25% навчається у магістратурі та аспірантурі, у Гарварді – навпаки, за програмами бакалаврату навчається лише 35% усіх студентів, але програмам магістратури та аспірантури – 65%.

Рис. 5. Організаційна структура школи освіти Нью-Йоркського університету

В університеті-технополісі одночасно можуть співіснувати різні організаційні структури, тут має місце співвідносність із простором, де організації розглядаються з погляду складності їхньої структури. Існування у просторі різних одиниць неподібного характеру не виключає ні реальності організації, ні можливості управління та координації. Університет-технополіс створюється шляхом відкритого структурування, коли аудиторії пов'язані з лабораторіями та іншими університетськими просторами (інститутами, горизонтальними центрами тощо). Однак роль дослідницької діяльності знаходить інші аспекти не тільки стосовно формули "особистість-група", але і з організаційної точки зору стаючи результатом внутрішньої динаміки, що породжується співвідношенням попиту та пропозиції.

Рис. 6. Організаційна структура університету Арізони

Підрозділи, повністю або частково автономні, множаться та вимагають організаційної відповіді на свої потреби. Дослідження стають частиною системи виробництва, і кількість людей, діяльність яких присвячена науковим дослідженням, збільшується за експонентом. Існує певна залежність, яка зумовлює організаційну адаптацію до необхідної форми фінансування. Організація досліджень передбачає розподіл професорів за університетами. Множинність точок та підрозділів збору даних регулює розподіл студентів за трьома етапами освіти (студент, випускник, аспірант). У Казахстані існування таких університетів поки що не передбачено, оскільки університет не може мати у структурі незалежні юридичні особи, тому потрібні нові законодавчі ініціативи у вищій освіті, які розширять повноваження університетів та створять умови для створення таких структур.

Рис. 7. Організаційна структура Гарвардського університету

До особливостей корпоративних університетів США можна віднести такі фактори:

• поліфункціональність університету, чи здатність як генерувати, так і забезпечувати трансферт сучасного знання;
• сильна орієнтація на наукові дослідження та розробки, насамперед - на фундаментальні дослідження:
• наявність системи підготовки фахівців із науковим ступенем (доктор, магістр, бакалавр);
• орієнтація на сучасні напрями науки, високі технології та інноваційний сектор в економіці, науці, техніці:
• широкий набір спеціальностей та спеціалізацій, включаючи природничі науки, соціальні науки та гуманітарне знання:
• високий професійний рівеньвикладачів, прийнятих на роботу на основі конкурсів, у тому числі міжнародних; наявність можливостей для запрошення провідних фахівців із різних країн світу на тимчасову роботу;
• високий ступінь інформаційної відкритості та інтеграція у міжнародну систему науки та освіти;
• сприйнятливість до світового досвіду, гнучкість щодо нових напрямів наукових досліджень та методології викладання;
• конкурсність та селективний підхід при наборі студентів;
• формування навколо університету особливого інтелектуального середовища;
• наявність корпоративної етики, що базується на науках, демократичних цінностях та академічних свободах;
• прагнення до лідерства всередині регіону, країни, світової та освітньої спільноти загалом.

Інноваційний, підприємницький університет

Нові умови функціонування вищої освіти з низьким державним фінансуванням для більшості державних вузів та жорсткою міжвузівською конкуренцією змушують державні та приватні виші працювати за типом ринкового підприємства. Таким чином, для забезпечення свого саморозвитку університет має використовувати принципи роботи підприємницької організації. Головними профільними ринками університету підприємницького типу є ринок освітніх послуг, ринок праці та ринок наукомістких розробок. Інноваційний менеджмент пропонує університетам реалізацію повного інноваційного циклу від отримання нових знань до їхньої комерційної реалізації на профільному ринку. Нові знання, отримані в ході фундаментальних та пошукових досліджень, далі реалізуються в рамках етапів повного інноваційного циклу з різних траєкторій.

Кларк Б. зазначає такі характерні рисипідприємницького університету

1. Міцний управлінський стрижень. Ректор та його кадри працюють як керівна група, віддана справі, що твердо стоїть на ногах. Відновлюється опорна конструкція для керівництва змінами та організується "інноваційний" апарат.
2. Децентралізація та стимул для створення периферійних підрозділів (що піддаються перетворенню та прагнуть швидкого зростання) . Розробляється концепція університету-"холдингу", при цьому "винаходяться" нові дослідницькі підрозділи на додаток до нових сметанних підприємств, фондів тощо. Заохочується автономія підрозділів, що швидко зростають.
3. Диференціація джерел фінансування. Забезпечується підтримка Центру передачі технологій.
4. надання тиску на класичні структурні підрозділи (факультети та відділення) для стимулювання змін. Втілюються в життя стратегічні плани по всіх структурних підрозділах.
5. Підприємницька культура стає спільною всім кадрів.

Нова культура визначає діалог між усіма керівними органами. Бюджетні відносини між підрозділами змінюються.

Тим не менш, просування до підприємницького університету не може статися, якщо не закладено базових умов, частина яких тісно пов'язана з університетським статутом:

• створення цілей, концепції:
• перехід від вертикального університету до технополісу;
• пропаганда культурних змін поширення знання моделі всім спільнотам у вигляді інноваційної програми.

Підприємницька структура поряд з іншими може входити до загальної організаційної структури ВНЗ для університету-технополісу, яка є найбільш характерною для американських університетів.

Європейські університети вважають, що для динамічного розвитку університетів необхідні тісні та ділові відносини з бізнесом та розширене фінансування з використанням різноманітних джерел.

Рис. 8. Зв'язки ринку освітніх послуг та наукомістких розробок із суміжними ринками

У зв'язку з цією позицією, у грудні 2003 р. було прийнято Гельзенкірхську декларацію інституційного підприємницького управління та вивчення підприємництва в системах вищої освіти Європи. У ній були поставлені такі завдання щодо переходу університетів на підприємницьке інституційне управління:

• професіоналізація університетського менеджменту та персоналу у поєднанні з сильним виконавчим керівництвом;
• диверсифікація джерел доходу;
• вивчення та інтеграція нових ринкових методів менеджменту за умови дбайливого ставлення до ключових академічних цінностей;
• тісні зв'язки з діловими колами та суспільством:
• розвиток ініціативної та інноваційної підприємницької культури: передача знань, заснування нових виробничих компаній, продовження освіти та налагодження контактів із випускниками, у тому числі і для залучення коштів;
• інтеграція академічних та дослідницьких підрозділів за допомогою розмивання традиційних дисциплінарних кордонів та започаткування проектних починань, що відповідають новим методам виробництва та застосування знань.

При ринковій моделі економічних відносин важливу роль у розвитку ринку освітніх та наукових послуг та у посиленні конкурентоспроможності навчального закладу грає маркетинг. На рис. 8 показано, що сферою маркетингу для вищих навчальних закладів виступає як платне навчання, а й виробництво навчальної літератури, продаж патентів, " ноу-хау " , наукомістких розробок. "Цільовий результат маркетингової діяльності- це найбільш ефективне задоволення потреб: особистості – в освіті; навчального закладу, у розвитку та добробуті його ППС та співробітників, підготовці фахівців на високому рівні; суспільства - у розширеному відтворенні сукупного особистісного та інтелектуального потенціалу”.

У всьому світі надається велике значення створенню національних інноваційних систем, що пов'язують науку та бізнес, що багато в чому визначає конкурентоспроможність країни на міжнародному ринку. У жовтні 2003 року, у Брюсселі, на семінарі

Під організаційною структурою управління у цій роботі розуміється цілісна сукупність з'єднаних між собою інформаційними зв'язками елементів об'єкта та органу управління, об'єднана у межах досягнення певних цілей. Вона відображає будову системи управління, змістом якої є функції управління, вертикальне та горизонтальне співвідношення рівнів управління, а також кількість та взаємозв'язок структурних підрозділів у межах кожного рівня (II).
Оскільки елементи переважають у всіх вузівських системах управління багато в чому схожі, то основним критерієм відхилення структур вважають організацію взаємозв'язків.
Як зазначалося у З.1., одним із принципів побудови складних організаційних систем є ієрархічність. Багаторівневі системи управління, засновані на концепції ієрархічної структури, функціонують організаціях різних галузей.
Нам видається, що система управління сучасним вузом має містити три основні рівні: стратегічний, функціональний та оперативний.
На стратегічному рівні виробляється реакція на глобальні зміни у зовнішньому середовищі, коригуються цілі діяльності вузу відповідно до виконуваної місії, вибирається стратегія діяльності, готуються системи, структури та управлінська культура для реалізації стратегії.
Стратегія включає набір цільових установок для функціонального рівня керування. 11а відбувається адаптація вузу до змін у ринковому середовищі всередині окремих областей та напрямів діяльності, формуються цільові установки для відповідних функцій.
На оперативному рівні формується план діяльності щодо кожного підрозділу та здійснюється управління розробкою та реалізацією освітніх послуг та програм, продуктів науково-дослідної та інноваційної діяльності.
Ієрархічний тип структури має багато різновидів. Безумовний пріоритет у Росії зараз належить лінійно-функціональній структурі. У переважній більшості вітчизняних вишів також реалізуються різні варіанти лінійно-функціональних схем управління (див. наприклад, ).
Плюси і мінуси лінійно-функціональних структур досить добре відомі. Подібна організація управління відрізняється високою компетентністю фахівців, які відповідають за виконання конкретних функцій, широкі можливості централізованого контролю стратегічних результатів. Лінійно-функціональна структура управління націлена і добре підходить" при виконанні рутинних завдань, що постійно повторюються, не вимагають оперативного прийняття рішень.
До недоліків лінійно-функціональних структур відносять: неадекватність реакції системи управління вимоги зовнішнього середовища; надмірна централізація оперативного управління; формування нераціональних інформаційних потоків; нерозвиненість горизонтальних зв'язків між структурними підрозділами
Існуюча лінійно-функціональна структура управління у ВНЗ, яка не зазнала останніх років істотних змін, як уже зазначалося вище, не дозволяє ВНЗ адекватно та оперативно реагувати на зміни зовнішньої системи та адаптуватися до сучасних економічних реалій. Тому є необхідною радикальна реконструкція системи управління вузом з цілого забезпечення реалізації ринкових механізмівповедінки.
Подібна перебудова передбачає децентралізацію управління та надання відносної оперативної та фінансової самостійності.
сти окремим підрозділам. Такий тип управління характерний для дивізіональних структур, де за центральною адміністрацією залишаються функції розробки стратегії розвитку та жорсткого контролю з загальнокорпоративних питань, а частина або навіть усі «штабні» функції (планування, облік, фінансове управління та ін.) передаються підрозділам . У результаті управлінські ресурси верхнього ешелону вивільняються на вирішення стратегічних завдань.
Процес децентралізації управління вузом має чітку внутрішню логіку: зі зростанням невизначеності та диференційованості довкілля спостерігається ускладнення базових функцій системи управління. У свою чергу, децентралізація, як будь-який інший еволюційний етап, є адаптаційним процесом, реакцією організації на ускладнення певних базових функцій.
Діюча-альпа структура управління дозволяє оперативно враховувати змінні запити споживачів, передбачати зміни у зовнішньому середовищі та оперативно реагувати на них. Крім того, дивнознональна структура дає можливість по-новому вирішувати проблему розподілу матеріальних стимулів по горизонталі, так як керівник середньої ланки володіє більш достовірною інформацією про ступінь участі працівника в реалізації завдань свого підрозділу.
Звісно ж, що у організаційної структурі вузу як ав-тономних підрозділів (дивізіонів) мають виступати профільні інститути та філії вузу. У цьому випадку центральна адміністрація вишу делегує зазначеним підрозділам функції розробки та реалізації освітніх програм, послуг та наукових іродузстів, фінансового управління, обліку. Найважливішим завданням керівників підрозділів стає пошук додаткових джерел фінансування/ При цій моделі управління, за образним висловом авторів роботи, «підрозділи університетів купують послуги центральної адміністрації». Важливо
Найважливішим завданням керівництва ВНЗ при цьому є забезпечення контролю за відповідністю тенденцій розвитку підрозділів стратегічним завданням навчального закладу, а також узгодження інтересів окремих підрозділів.
Дивізіональний принцип, як ми його трактуємо у цій роботі, добре узгоджується зі сформульованою І. Ансоффом концепцією стратегічних зон господарювання (СЗГ) та стратегічних господарських центрів (СХЦ) 18].
Тут йод стратегічною зоною господарювання розуміється окремий сегмент оточення, який фірма має (чи хоче отримати) вихід. Стратегічний господарський центр - це внутрішньофірмова організаційна одиниця, що відповідає за вироблення стратегічних позицій фірми в одній або кількох СЗГ.
У рамках вишу стратегічний господарський центр, на нашу думку, може бути охарактеризований такими ознаками:
I
виконання самостійних ринкових завдань з допомогою своїх освітніх послуг і товарів у межах чітко сформульованих целей;
наявність чітко визначених зовнішніх конкурентів, із якими дана стратегічна одиниця конкурує над ринком;
відносна господарська самостійність під час реалізації ключових функцій; відповідальність за результати своєї господарської діяльності.
У вузах, управління яких побудовано за дивізіонадієм принципом, роль СХЦ покладається на відокремлені бізнес-одиниці - інститути, освітні та науково-дослідні центри.
При цьому право ухвалення рішень на рівні цих бізнес-одиниць делегується їхнім керівникам. Кожен підрозділ функціонує як незалежний центр прибутку, керівник якого наділений повною відповідальність за прибутки та збитки, має повну свободу розпоряджатися виділеними йому ресурсами та повноваження планувати та спрямовувати роботу підрозділу так, щоб оптимізувати результати діяльності.
Стратегічні зони господарювання вузу та відповідно дивізійні структури будуються за двома ознаками:
по географічному – відокремлені структури вузу (філії);
за видом освітніх послуг та продуктів спеціалізовані навчальні інститути.
Слід зазначити, що керівники господарських підрозділів здійснюють також стратегічне планування у межах своєї зони господарювання; .вони розпоряджаються ресурсами, фінансами та повноваженнями до виконання стратегічних планів, до розробки нових видів освітніх продуктів та послуг, створення оригінальних освітніх технологій, пошуку нових ринків.
Однак очевидно, що якщо реалізація стратегії залежить від дивізіонів вузу, то і процес розробки повинен будуватися за їх участі та взаємодії, що накладає велику відповідальність на керівництво вузу. До функцій центральної адміністрації вузу входить:
формування номенклатури стратегічних зон господарювання та організація відповідних структурних підрозділів;
визначення кола завдань та стратегічної відповідальності для структурних підрозділів;
забезпечення координації діяльності стратегічних господарських центрів та оперативного перерозподілу ресурсів між ними;
забезпечення швидкої реакцію обурення стратегічного характеру.
Як завдання поточної діяльності центральної адміністрації вишу можна виділити такі:
організація інвестицій у структурні підрозділи;
контроль фінансової складової діяльності підрозділів;
контроль прибутковості підрозділів:
оптимізація загальних вузівських інтересів;
управління загальновузівським портфелем замовлень на освітні та науково-консалтингові послуги та продукти;
взаємодія з громадськістю, створення сприятливого іміджу ВНЗ;
підбір, підвищення кваліфікації та мотивація керівників структурних підрозділів та функціональних служб;
розвиток ділового потенціалу пуза.
Нам здається, що дивізіональна схема побудови вузу може бути так, як це показано на рис.3.2.1.
Організаційна схема побудови профільного навчального інституту при дивізіональній структурі може мати наступний вигляд(Рис.3.2.2.). Вочевидь, кожен заступник директора має штабну службу для реалізації покладених функцій.
Вчена рада Ректорат Ректор Науково-методичний CORCT Науково-технічнийпорада Стратегічний рівень
Функціональний рівень Інститути Філії Оперативний рівень Рис. 3.2.1. Днвізіональна схема побудови вузу
X §
а
х с.
і?
с.
S
IE
Й г s
5 С
5
Про Ж
8 X
я
S
8
X
§
S
СП
II 2 2.
II
II
з: і г «
X
х>
в
в
3 про
X З
I
З
5 е
> j? 3- 2 5 V
Директор

Кафедри

Переваги лінійно-функціональної та дипізійальної сгруктур управління ВНЗ зведені в табл.3.2.1.
Таблиця 3.2.1. Характеристики структур управління ВНЗ.
Диві: *іональна
-Піпе 1 Ьш-фу нкцної; чи-:а
Стабільність
Економія на управлінських витратах Спеціалізація та компетентність Орієнтація на ринок освітніх послуг і наукових продуктів, що склався
Гнучкість
Оперативність прийняття рішень Швидке вирішення складних міжфункціональних проблем Орієнтація на динамічні ринки та нові види освітніх послуг та технологій
Зацікавленість керівників та працівників підрозділів _
Зрозуміло, запропонована схема функціонування пуза, заснована на щодо самостійної діяльності стратегічних господарських центрів (центрів прибутку), має як переваги, і дуже істотні недоліки, які необхідно враховувати. До безперечних достоїнств такої організації слід віднести надзвичайно логічну та принципово реалізовану схему передачі відповідальності та делегування повноважень структурні підрозділи; звільнення центральної адміністрації вишу від руганної роботи, що забезпечує можливості займатися стратегією вишу. Позитивним слід визнати і той факт, що ділова стратегія кожної бізнес-одиниці може бути більш тісно пов'язана із вищим оточенням; підвищення відповідальності менеджерів структурних підрозділів пов'язане одночасно з розширенням їх свободи у прийнятті управлінських рішень, що дає можливість самостійно визначати ключові види діяльності, функціональні вимоги до персоналу, методи його мотивації.
При реалізації концепції стратегічних господарських центрів слід, ймовірно, очікувати виникнення цілого ряду складнощів та недоліків:
на початковому етапі реалізації концепції неминуче дублювання управлінських функцій на втраті центральної адміністрації вишу та рівні структурних підрозділів;
хворобливою є проблема поділу управлінських функцій між центральною адміністрацією та структурними підрозділами;
виникає певна залежність центральної адміністрації вишу від керівників структурних підрозділів;
можлива боротьба структурних підрозділів за розподіл загально-вузівських ресурсів та за стратегічні зони господарювання;
конкуренція між бізнес-одиницями не сприяє їх співпраці, в результаті дуже скрутним є розробка та
впровадження спільних освітніх послуг і продуктів, складно забезпечити синергетичний ефект від діяльності окремих структур.
Перелічені недоліки можуть бути успішно усунуті лише за високого рівня професіоналізму та компетентності, а також наявності лідерських якостейу вищого керівництва вузу - ректора та проректорів за основними напрямками діяльності. Ця умова є обов'язковою для реалізації концепції децентралізації управління ВНЗ.
Однак дивовижна структура управління також не повною мірою відповідає логіці розвитку сучасного університету підприємницького типу.
По-перше, виникають нові завдання в галузі освітньої діяльності, зокрема, по роботі з корпоративними клієнтами (перепідготовка та підвищення кваліфікації персоналу), з певними групами населення регіону (довузовська підготовка школярів та інших осіб, навчання незайнятого населення, навчання інвалідів, громадянська перепідготовка офіцерів, навчання осіб, які перебувають у місцях позбавлення волі та ін). Окремий модуль складають завдання, пов'язані з розробкою та реалізацією технологій дистанційного навчання.
По-друге, у роботі ВНЗ розглядається, насамперед, як освітня організація, тобто. ми вважаємо, що операційне ядро ​​вузу сконцентровано навколо освітніх програм, що реалізуються. Тим часом, усі великі вузи забезпечують якісну освіту на базі наукових досліджень, які їх проводять академічний персонал. Наукові дослідженняє не лише допоміжним засобом забезпечення навчального процесу, а й самостійним продуктом діяльності вузу, вираженим або у вигляді наукового знання, або у вигляді комерціолізумних технологій.
Потреби наукової діяльності та сформульовані вище оперативні освітні завдання вимагають організації додаткових структур – освітніх та наукових центрів, науково-дослідних інститутів. Ці структурні підрозділи можуть бути інтерпретовані як горизонтальні структури, оскільки об'єднують викладачів різних навчальних інститутів, що працюють за сумісництвом.
Керівники та функціональні фахівці з окремих напрямків (бухгалтерський облік, фінансове управління, маркетинг та ін.) можуть працювати в горизонтальних структурах як на штатній основі, так і за сумісництвом. В результаті виникає матрична cipyKiypa, яка є ґратчастою організацією, побудованою на принципі подвійного підпорядкування виконавців; з одного боку – безпосередньому керівнику функціональної служби чи навчального інституту (філії), з іншого – керівнику освітнього чи наукового центру. В даному випадку матрична структура утворена накладенням проектної структури на дивізіональну структуру управління вузом. Очевидно, що елементи матричної структури охоплюють не весь ВНЗ, а лише його частину.
Матрична структура управління забезпечує гнучкість та оперативність у перерозподілі ресурсів, ліквідує проміжні ланки при управлінні окремими проектами та програмами, дозволяє налагодити кооперацію та ділову співпрацю між навчальними інститутами та різними функціональними службами. На рис.3.2.3. наведено умовну схему побудови вузу, засновану на дивнзіональному принципі з елементами матричної структури.